Como los lectores de este blog son conscientes, el pensamiento sistémico está evolucionando como una alternativa a los viejos paradigmas.

En la siguiente serie de blogs, basados en el articulo original de John Pourdehnad, Erika R. Wexler y Dennis V. Wilson, se describe como es la integración del pensamiento sistémico con el pensamiento de diseño.

Solo da clic y te iremos llevando a lo largo del tema.

El pensamiento sistémico (has clic aquí para ir al inicio de la serie)

El pensamiento sistémico

Definición de pensamiento de diseño

El papel del diseño en el pensamiento sistémico

Sobre el diseño, con y sin la visión del mundo de los sistemas

Un enfoque integrado para la resolución de problemas

En 2009, los líderes del Hospital Johns Hopkins anticiparon su reubicación en 2011 a nuevos trimestres multimillonarios. Los administradores del hospital podrían haber alistado a personas de “pensamiento de diseño” para que vieran las necesidades de las diferentes unidades, recopilen datos etnográficos y luego elaboren un plan con recomendaciones para la reubicación. En cambio, el equipo de Johns Hopkins tomó una táctica diferente. Los miembros consideraron la medida como una oportunidad para rediseñar su situación actual en un futuro más deseado. El hospital actualizaría su sistema a medida que mejoraba su entorno físico. Su cambio sería sistémico y no puramente geográfico.

Defendido por varios vicepresidentes, el hospital formó equipos de diseño formados por las partes interesadas del hospital. Definieron a las partes interesadas como cualquier persona que pudiera impactar o ser impactada por las decisiones tomadas en los equipos de diseño, incluidos no solo la administración y la administración, sino representantes de todas las unidades del hospital, como médicos, enfermeras, técnicos, representantes de servicios al cliente, y conserje. Lo más importante, los equipos de diseño incluían a los usuarios finales: los pacientes.

Antes de comenzar, los equipos asistieron a un breve curso sobre pensamiento sistémico. La orientación creó una comprensión compartida de cómo el hospital operaba como un sistema. Los facilitadores también compartieron información y datos de investigaciones que se habían realizado en diferentes hospitales con el objetivo de averiguar cómo pensaban y describían los pacientes la atención que recibían. Las tendencias mostraron que los pacientes valoraban más en una hospitalización que el nivel de atención que recibían. En algunos casos, los pacientes que tuvieron procedimientos exitosos con atención médica de alta calidad declararon que nunca volverían a ese hospital nuevamente. Algunas de las razones proporcionadas incluyen el mal trato por parte de los diagnosticadores; interruptores de habitaciones múltiples; condiciones de baño insalubres; y largas esperas para el transporte para las pruebas. La evaluación de los pacientes no tuvo nada que ver con la calidad de la atención médica brindada por los médicos y todo lo relacionado con la forma en que percibieron su experiencia con el hospital en general.

Estos primeros pasos en el proceso de diseño dieron a las personas que nunca se habían comunicado un lenguaje común y un punto de reflexión. También eliminaron el riesgo de culpar y señalar con el dedo al redirigir el enfoque a los patrones que estaban ocurriendo en el entorno más amplio de la atención hospitalaria en general. A pesar de que las personas llegaron a la mesa con diferentes experiencias y marcos, compartieron un entendimiento de que cualquier diseño creado e implementado debía cumplir con dos criterios de pensamiento de sistemas:

• Identifique y considere las partes esenciales del sistema.
• Decida el diseño en función de la cantidad de mejora del sistema en su conjunto, no solo de las partes o unidades individuales.

Una vez que se determinaron estos criterios, el grupo consideró la siguiente pregunta: Si John Hopkins es un sistema ¿Qué hace el hospital para respaldar la experiencia del paciente en lugar de simplemente considerar la atención del paciente? Como médicos, conserjes, técnicos y otro personal del hospital interactuaron con los pacientes, comenzó a surgir la interdependencia de su contribución al hospital en su conjunto. Este análisis condujo a lo que solo se puede describir como un momento “A-HA!”. Los participantes se dieron cuenta de que tradicionalmente se pasaban por alto dos componentes esenciales del hospital, pero tenían un gran impacto en la experiencia del paciente: Transporte del paciente (responsable de trasladar a los pacientes de una parte del hospital a otra) y Servicios ambientales (responsable de la limpieza en todo el hospital ). Esta realización tuvo implicaciones significativas para el nuevo diseño. La conciencia adicional de que estas funciones afectaron directamente tanto la experiencia del hospital como el resultado final produjo diseños interesantes. Pero lo más importante es que todas estas consideraciones dieron como resultado un nuevo enfoque para el reclutamiento, la capacitación y la compensación para los empleados dentro de estos departamentos clave. Dentro del Transporte de pacientes, se obtuvo un diseño innovador y efectivo al medir cuánto tiempo demoró el traslado de pacientes entre varias ubicaciones. El hospital de manera agradable y oportuna. Además, esta consideración ayudó al equipo de diseño a determinar una ubicación logísticamente óptima para colocar las sillas de ruedas en los nuevos edificios. La mayor capacidad del transporte de pacientes para mover a los pacientes mejoró rápidamente el rendimiento de otros departamentos; por ejemplo, los diagnósticos ya no permanecerán inactivos en espera de que lleguen los pacientes. Además, el equipo de diseño pudo mejorar el sistema de comunicación interno, eliminando el trabajo adicional y el tiempo perdido cuando las enfermeras intentaron contactar a los transportistas de pacientes. En el equipo de Servicios Ambientales, una solución mejora el tiempo de respuesta de la cama, lo que también significa que los pacientes ganaron No se deje esperando en el pasillo una habitación en las nuevas instalaciones. El equipo de diseño también se dio cuenta de que la unidad de Servicios Ambientales hace más que simplemente cambiar las habitaciones; También afecta la calidad general de la atención en el hospital, específicamente en lo que se refiere a enfermedades infecciosas. Esta fue una epifanía para todos. El ejemplo de Johns Hopkins muestra el papel instrumental que puede desempeñar una visión sistémica del mundo en el diseño. También destaca cuán importante es el diseño para cualquier consideración del sistema. Al comenzar con una visión general de los principios del pensamiento sistémico, todos operaban desde una mentalidad compartida. Al escuchar las tendencias recopiladas en el entorno de salud más amplio en el que operaban, el equipo de Johns Hopkins pudo desarrollar una comprensión compartida de la situación actual. Además, al llevar a todos a las reuniones de diseño, los facilitadores se aseguraron de que las partes interesadas que rara vez tenían voz fueron escuchados Por primera vez, existía una dinámica de poder de nivel, que fue un cambio monumental de la jerarquía tradicional con cirujanos y médicos en la parte superior de la escalera. Johns Hopkins logró su objetivo de rediseñar el sistema con la propiedad de los más afectados por él. Si los administradores de Johns Hopkins simplemente hubieran traído a diseñadores para analizar el problema, entrevistar a varias partes interesadas y diseñar recomendaciones basadas en los comentarios compilados, lo harían No haber logrado un rediseño tan rico. Fue solo al tener a todos en la misma habitación, en el mismo contexto compartido de las tendencias hospitalarias en el entorno más amplio, utilizando el mismo lenguaje de sistemas en todo el proceso, que el diseño resultante tuvo la entrada y la propiedad de todo el sistema.

Conclusión (has clic aquí para ir al inicio de la serie)

En el mundo de los negocios de hoy, el pensamiento de diseño y el pensamiento de sistemas se consideran cosas separadas. El desafío sigue siendo cómo la comunidad de pensamiento de diseño puede aprender de la comunidad de pensamiento de sistemas y viceversa. Creemos que los profesionales deben integrar intencionalmente el pensamiento sistémico con el pensamiento de diseño para mejorar las posibilidades de crear los diseños correctos. Hemos demostrado que el pensamiento sistémico puede ayudar a los diseñadores a comprender mejor el mundo que los rodea. Además, los diseñadores pueden lograr diseños más sostenibles siguiendo los principios de los sistemas. El diseño puede mejorarse enormemente si mejora el rendimiento del sistema en su totalidad, incluso si está rediseñando la pieza. Ser consciente del principio de las consecuencias no deseadas también puede mejorar el pensamiento de diseño.

Sin embargo, el principio más valioso que el pensamiento de sistemas puede agregar al pensamiento de diseño es la necesidad de llevar todo el sistema a la discusión desde el principio. Las partes interesadas dentro del sistema deben planificar por sí mismas. Si la formulación de problemas es el primer paso en el proceso de diseño, adoptar una mentalidad de sistemas puede ayudar a encuadrar y especialmente a replantear los problemas.

Hemos propuesto que los dos enfoques se complementen y que cada uno incorpore componentes del otro de manera implícita. Creemos que es posible, y necesario, crear un enfoque que incorpore explícitamente las fortalezas de ambos, abordando así las brechas y aumentando la posibilidad de crear soluciones sostenibles a los problemas perversos que enfrentan las organizaciones y la sociedad actual.

John Pourdehnad se desempeña como profesor asociado en Dinámica organizacional en la Universidad de Pennsylvania. También es director asociado, Ackoff Collaboratory para el avance de los enfoques de sistemas, y profesor adjunto, Ingeniería de sistemas, en la Escuela de Ingeniería y Ciencias Aplicadas.

Erica R. Wexler tiene una maestría en Dinámica Organizacional de la Universidad de Pennsylvania. Actualmente es coordinadora de comunicación y capacitación de la Oficina de Servicios de Autismo de Pennsylvania.

Dennis V. Wilson tiene una maestría en Dinámica Organizacional de la Universidad de Pennsylvania. Actualmente es gerente de proyectos / analista senior de procesos en Penn Mutual Life