Eduardo Cisneros

Ingeniero de manufactura de profesión. Profesor, bloguero, emprendedor, internauta de vocación. Mas de 18 años en la industria manufacturera. Mi nuevo reto, completar con éxito mi Doctorado en Proyectos.

Feb 092015
 

Aunque fuimos críticos en la idea de la existencia de una metodología para la innovación (El método de la innovación; mito #1) en este blog describiremos patrones y marcos que pueden ser útiles. Pensemos en ellos más como si fueran andamios que puede ser desmontado en lugar de cimientos.

Si investigamos las historias detrás de cientos de innovaciones, veremos algunas pautas sobre cómo comienzan las innovaciones, aquí mencionaremos seis categorías:

Orange numbers 1  El trabajo duro en una dirección específica

La mayoría de las innovaciones vienen de gente dedicada en un campo de trabajo que trabajan duro para resolver un problema bien definido. Esto no es sexy, y no será guion en ninguna película importante en el corto plazo, pero es la verdad. Sus inicios son ordinarios, los innovadores pasaron tiempo enmarcar el problema, la enumeración de las posibles soluciones, y luego comenzaron a experimentar. A menudo, el trabajo duro se extiende por años.

Orange numbers 2  El trabajo duro con cambio de dirección

Muchas innovaciones comienzan de la misma manera como se ha mencionado anteriormente, pero súbitamente una oportunidad inesperada surge a la mitad del trabajo. En el cuento clásico de las notas Post-it, Una empleado de 3M había creado involuntariamente un pegamento débil, pero no lo tiro a la basura. Entonces se preguntó: ¿Para que será bueno esto? Durante años mantuvo ese pegamento a su alrededor, preguntando periódicamente a sus amigos y colegas ideas para ver en que pudiera ser útil. Años más tarde, se encontró con un amigo que deseaba un papel pegajoso para sus anotaciones musicales, dando a luz al Post-it Notes. El Teflón (un lubricante mecánico), las bolsitas de té (utilizado por primera vez para el envasado de muestras de té sueltas), y las microondas (descarga inesperada de un sistema de radar) todos tienen su origen en historias similares. Lo que se ignora es que este supuesto “accidente” se hizo posible gracias al trabajo duro y la perseverancia, y que no habría ocurrido si solo nos ponemos a esperar.

Orange numbers 3  Curiosidad

Muchas innovaciones comienzan con mentes brillantes siguiendo sus intereses personales. La ambición es pasar el tiempo, aprender algo nuevo, o divertirse. En algún momento, la idea de un propósito práctico surge, se hacen compromisos, y el resto es historia. Linus Torvalds comenzó Linux como un pasatiempo, una manera de aprender sobre el software y explorar algunas opciones por su cuenta. Al igual que el escenario de cambio de dirección, en algún momento, un posible uso se encuentra para el producto de la curiosidad, y se hace una elección para desarrollarlo o seguir curioseando en otros lugares.

Orange numbers 4  La riqueza y el dinero

Muchas innovaciones están impulsadas por la búsqueda de dinero. Peter Drucker cree que la ambición principal de Thomas Edison era la de ser un magnate de la industria, no un innovador: “Su verdadera ambición… ser un constructor de negocios y convertirse en un magnate”. Drucker también explica que Edison fue un desastre en materia de negocios, pero que su perfil era tan prominente que, a pesar de sus fracasos, sus métodos de gestión empresarial se emulan hoy, particularmente en Silicon Valley y empresas de capital riesgo.

Con la mitad de una innovación en la mano, ideas, pero ningún producto, es natural tratar de vender esas ideas y dejar que otra persona tome los riesgos de la innovación. En lugar de metas revolucionarias o de cambiar el mundo, la atención se centra en cosechar las recompensas financieras sin las incertidumbres de traer las ideas desde su concepción hasta buen término.

Los fundadores de muchas grandes empresas inicialmente planeaban vender sus ideas y diseños a otras grandes empresas, pero, al no poder vender, a regañadientes decidieron ir por la libre y crear la propia. Google trató de vender a Yahoo! y Altavista, Apple a HP y Atari, y Carlson (inventor fotocopiadora) a casi cualquier empresa que se atravesó en su camino.

Orange numbers 5  La necesidad

Las olas de la innovación han venido de personas que necesitan algo que no podían encontrar. Craig Newmark, fundador de Craigslist.org, necesitaba una manera de mantenerse en contacto con amigos sobre eventos locales. La lista simple de correo electrónico creció y se hizo tan popular que se convirtió en el sitio web hoy conocemos.

Orange numbers 6  La combinación

La mayoría de las innovaciones implican muchos factores, y no es posible aislar uno de los otros. Imagina una innovación que comienza con la curiosidad la nos lleva a un trabajo duro, pero entonces la búsqueda de la riqueza del innovador lo fuerza a un cambio de dirección. A mitad de este cambio de dirección es interrumpido por un golpe de buena suerte (por ejemplo, gana la lotería), lo que permite al innovador volver a la dirección inicial con renovada perspectiva y motivación. La eliminación de cualquiera de esos componentes de la historia podría acabar con ella, o quizás no. En muchas de las historias de innovación, tenemos que preguntarnos ¿si el primer evento “mágico” no tuviera lugar, el innovador podría haber encontrado una semilla diferente en otro lugar? No importa que emillas están involucradas, todas las ideas superar desafíos similares, y su estudio revela tanto o más que el comienzo de la innovación.

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Feb 022015
 

Hoy en día todo el mundo y por todos los medios nos inunda con métodos, metodologías, guías o recetas para lograr algo que deseamos o deseamos ya no tener, la innovación no se escapa de este fenómeno y esto precisamente, la existencia de un método para la innovación, es el mito del que hablaremos en este blog.

Existen métodos y recetas para muchas cosas, pero ¿qué es un método? Según la definición del diccionario Real Academia, es el modo de decir o hacer con orden. Y mientras sigamos algún método, casi siempre, no importando nuestro estado físico o de ánimo, o condiciones en las que nos encontremos, obtendremos el mismo resultado.

Pero en la vida real todo es grande y complejo. Lo que queremos en la vida es más complejo de lo que podemos lograr mediante cualquier método, no queremos lograr el mismo resultado siempre. Innovar es hacer algo nuevo, y la ciencia progresiva, el descubrimiento del conocimiento, es más que seguir una simple receta. Un experimento verdadero tiene por lo menos una variable desconocida, y el experimento podría ser ver cómo esa variable, pues, vaya la redundancia, varía. ¿Qué pasaría si tú decides freír unos frijoles en el espacio? Si nadie sabe a ciencia cierta que pasaría, tienes un experimento en tus manos.

Si bien una cosa es llegar a una nueva idea, y una otra probarla y ver cómo funciona, existe una tercera forma, una menos interesante la cual es seguir las instrucciones de seguridad, bien practicadas por alguien, que ha establecido para ti. Debemos asimilar que los experimentos reales tienen riesgos, como en la vida real, podríamos considerar como ejemplo a Marie Curie, quien descubrió la radiación, pero murió a causa de ella, o como cada año millones de ratas de laboratorio sufren en el nombre de la exploración de nuevas ideas.

Innovar tiene un precio: puede ser que sea el dinero, el tiempo, la cordura, los amigos, o el matrimonio, pero no hay duda de que tendrá uno.

El mito de la metodología, en forma definitiva, es la creencia de que existe un libro de jugadas para la innovación y que este elimina el riesgo del proceso de búsqueda de nuevas ideas. Este es el mismo deseo que alimenta los deseos escondidos por ejemplo en los aparatos para ahorrar tiempo, las comidas sabrosas, pero con poca grasa, y los programas de cinco pasos para <inserta aquí el problema que más te guste>. Y al igual que otros mitos, esta fantasía vende más rápido que la verdad, de ahí vienen las películas, novelas e infomerciales sobre la innovación.

Pero a partir nuestra experiencia, claridad y retrospectiva, sabemos que lo imposible nunca sucede. Sabemos que no sucede lo Si-usted-es-suertudo o el si-usted-lee-este-libro-puede-ser-posible por una buena razón. No hay manera de evitar todos los riesgos al hacer cosas nuevas. Se necesitan recursos para iniciar una empresa, desarrollar una idea, o incluso cambiar la mente de alguien, y esas inversiones no tienen una rentabilidad garantizada. Incluso el método científico, el proceso detrás de la omnipresente “ciencia de cohetes,” no promete éxito, ya hemos visto los diferentes accidentes espaciales de las diferentes agencias alrededor del mundo.

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Ene 262015
 

He estado leyendo un libro de Scott Berkun, uno de los 5 que ha escrito, llamado “Myths of Innovation”, algo así como, “Los mitos de la innovación” en español, es muy interesante ya que nos hace reflexionar la manera en que nosotros, las personas, los medios y la empresas hacemos del uso de la palabra innovación.

Y es que Scott nos denuncia que la palabra innovación está en crisis. No se tiene un super héroe de la innovación que esté volando alrededor del mundo a velocidades innovadoras, utilizando herramientas ninjas innovadoras que se encargue de prevenir el abuso de esta palabra. Decir simplemente que algo es grande o maravilloso no significa que sea innovador, sin embargo, como el éxito de la comercialización y la publicidad lo demuestra, esto no impide que la gente trate de llamarlo innovación. La palabra innovación se utiliza con tanta frecuencia que ya no significa nada.

Hoy, y desde hace mucho tiempo, la mayoría de lo que la gente cree acerca de las ideas, desde su origen hasta su materialización en cosas que cambian el mundo, se basa en fuentes superficiales. Vemos películas que ofrecen las historias de éxito, y escuchamos cuentos de genios legendarios y sus destellos de perspicacia, cuentos transmitidos degeneración en generación,pero pocos se remontan a ver si alguna de esas historiasen realidad sucedió. Y cuando tratamos de trabajar con ideas de nosotros mismos, experimentamos una realidad tan distante delo que se nos ha enseñado a esperar que es fácil dar se por vencido. Incluso si luchamos en la confusión, estamos persiguiendo nuestras conjeturas de cómo debería de ser el proceso.

La palabra innovación se utiliza con demasiada frecuencia hoy en día por lo que ha perdido cualquier significado. Lo más útil para nosotros, tal vez, es que de sus muchos significados que encuentras en un diccionario, el más impactante es el cambio positivo significativo. Si lo que se está ofreciendo representa un cambio positivo importante para quien se ofreció, por definición, es una innovación. Esto hace que se generen declaraciones tales como “Innovamos cada día” o “Estamos en el negocio de la innovación”, pero, si algo se hace regularmente, ¿cómo puede representar un cambio significativo? Incluso si es posible, la turbulencia que se generaría a ese ritmo de cambio es poco probable que fuera positiva (a excepción de un puñado de personas que se benefician del caos).

Esta definición también pesa a los creadores al tratar de comprender la perspectiva de los beneficiarios. Si se trata de un cambio positivo para el cliente, incluso si las ideas que están siendo utilizadas han existido por años, es una innovación para ellos. Esto es genial: antes de que nadie puede llamar a algo una innovación, tienen que encontrar clientes felices que también utilicen esa etiqueta al producto (o que digan: “Este es un cambio positivo importante!”). Puede que sólo significa que lo que está viejo y cansado para ti es el nuevo y excitante para otra persona. Más de mil millones de personas en el mundo no tienen electricidad ni agua potable. Si pones un 7-Eleven, con refrigeración, plomería, y acceso a Internet WiFi junto a su chozas, llamarían sin duda la la tienda, y todo el interior, una innovación. Y por la misma razón, si un extraterrestre aterrizó en su patio trasero con un motor warp viejo, destartalado, algo que él y todos sus compañeros alienígenas han tenido durante años, aún sería una innovación en su caso.

Scott ha logrado identificar los mitos que giran alrededor de la palabra innovación, he seleccionado algunos de los mitos que Scott menciona en su libro, compartiré con ustedes algunos de ellos, si tiene oportunidad, lean el libro, se los recomiendo.

Ene 192015
 

La ventaja competitiva empuja el éxito de nuestros negocios y empresas, sin embargo existen ciertas fuerzas con las que las organizaciones responden a los cambios tecnológicos. Es por esto que tenemos que tener la habilidad de visualizar que cada vez que llegamos a una meta, un nuevo juego nace y que los cambios acumulados, resultados de esos retos, a la larga producen un cambio de paradigma.

Desde hace mas de 50 años, nuestro forma de ver al mundo se ha transformado hacia 2 dimensiones, las organizaciones vistas como un sistema sociocultural y el arte y ciencia de manejar variables interdependientes.

Estas son las 6 fuerzas que erosionan tu ventaja competitiva:

Fuerzas que erosionan la ventaja competitiva

La imitación:

La competitividad es por definición una distinción. Las distinciones exitosas, a través del tiempo son erosionadas por la imitación. Es cuando las expectativas iniciales se vuelven normas y pierden su ventaja competitiva. Es por esto que siempre tenemos que estar en continua innovación, es decir, trabajamos arduamente y logramos lanzar un producto que esta siendo exitoso, no debemos dormirnos en nuestros laureles e inmediatamente tenemos que estas trabajando en el siguiente, ya sea una versión nueva, o otro producto disruptivo.

La inercia:

La inercia es la responsable de todas las tendencias y comportamientos que retrasan las reacciones a los avances tecnológicos.

Entre mas éxito tenga una organización con cierta tecnología, mayor es la resistencia al cambio. La reacción inicial es siempre la negación. Los humanos tenemos la capacidad increíble de negar los eventos innegables que están enfrente de nosotros, pero el peligro realmente viene cuando una organización busca parchar los procesos. Cuando una organización parcha sus procesos se desperdicia tiempo valioso. Esta proveyendo a la competencia con una oportunidad para que disemine una nueva tecnología o domine el mercado.

Al parchar los procesos por otra parte, incrementa el costo de la operación, reduce la calidad de la salida y produce un nuevo riesgo.

Recuerda, no te resistas al cambio, al contrario tenemos que trabajar en la implementación ordenada de los avances tecnológicos y organizacionales en nuestra empresa.

La sobreutilización

La exageración, esa falacia de que si “X” es bueno, mas “X” es mucho mejor. Este es el punto clave de una fuerza destructiva de la ventaja competitiva. La tendencia de empujar a la organización o personas hasta el limite de sus fuerzas, transforma su fortaleza en una debilidad destructiva.

El cambio del juego

El cambio del juego, o la transformación del problema es el corazón del proceso contra intuitivo que invierte el éxito en fracaso. En otras palabras, el hecho de jugar siempre un partido de la misma forma cambia el juego en si mismo. El no poder apreciar las consecuencias de nuestro éxito y nuestra tendencia de jugar el mismo juego nos puede llevar a una tragedia. Una vez que se obtiene el éxito, o se resuelve efectivamente un problema, las preocupaciones asociadas con ese problema se ven afectadas irreversible mente. Al solucionar un problema este se transforma y genera un nuevo paquete de preocupaciones. Es por esto que las reglas del juego cambian y un nuevo reto emerge tan pronto como alcanzamos una meta.

El cambio de paradigma

 Los efectos acumulativos de la imitación, inercia, sobreutilización y el cambio de juego al final se manifiestan mediante la 5ta. fuerza, el cambio de paradigma.

Un cambio de paradigma puede suceder decididamente por un procesos activo de aprender y des aprender. Es mas común que sea una reacción a la frustración provocada por un cúmulo de eventos que anulan la sabiduría tradicional. La mayoría de la gente acepta que el paradigma actual ha dejado de ser valido o ha agotado su capacidad cuando hacemos frente a una serie de contradicciones que no podemos seguir ignorando o negando así como el incremento en el numero de dilemas de los cuales su modelo mental no puede proveer explicaciones convincentes.

La interdependencia y la selección

Mientras que las organizaciones, como un todo, se están volviendo mas y mas interdependientes, cada una de sus partes muestran cada vez mas albedrio y actúan independientemente. La respuesta a este dilema requiere de un cambio doble de paradigma

El primer cambio resulta de la habilidad de ver a la organización como un sistema multimente, como un sistema sociocultural, una asociación voluntaria de miembros útiles que se han agrupado para servir a una necesidad en el ambiente.

El segundo cambio de paradigma nos ayuda a ver a través del caos y la complejidad y nos enseña como liderar con un conjunto de variables interdependientes.

La falta de apreciar la importancia de este cambio doble resulta en un conflicto estructural excesivo, ansiedad, un sentimiento de impotencia y resistencia al cambio. Desafortunadamente lo que prevalece en nuestras organizaciones, no importando todo lo anterior es la resistencia al cambio.

Sep 242014
 

En este mundo complejo de hoy, donde vivimos presionados por la necesidad de ser productivos, es decir, eficientes, eficaces y efectivos, todo esto a un costo competitivo y en un tiempo, algunas veces razonable y sin dejar atrás calidad, se hace necesario que nuestros proyectos tengan objetivos inteligentes (smart en inglés).

La mayoría de los gerentes y directores de proyectos estarían de acuerdo en haber oído en más de una ocasión lo siguiente:

“Nunca tengo tiempo suficiente para completar todas mis asignaciones, independientemente de lo bien que mi día fue planeado en el papel.”

“Me gustaría poder contar con más tiempo para cumplir con mis plazos y producir resultados de alta calidad de forma consistente.

Una forma efectiva de lograr tener objetivos efectivos es utilizando la técnica SMART. Smart es una palabra inglesa que significa inteligente pero en nuestro caso, SMART son las siglas en ingles de:

S             Specific (Específico)

  • Pueden ser entendidos de una sola forma.
  • Libres de ambigüedades y términos no verificables.
  • Planteado positivamente.

M           Measurable (Medible)

  • Puede ser verificado

A             Achievable (Alcanzable)

  • Puede ser realizado dentro de las restricciones de nuestro proyecto.

R             Realistic (Realista)

  • Tiene sentido
  • Es apropiado para el requerimiento

T             Tangible (Tangible)

  • Se plantea de manera numérica o formato Si/No o como sea definido previamente con un entendimiento establecido.

Recuerda que es importante de que tengas toda la información a la mano para aplicar cada uno de los estándares SMART, de no ser así, tienes dos opciones, o para, consigues la información y la colocas todos los pendientes en una lista, o también puedes determinar si el estándar es necesario para el éxito.

Y también recuerda de involucrar al cliente del proyecto, así como al equipo de proyecto. En el futuro obtendrás información más precisa.

Y… ¿Son tus objetivos SMART?

Recuerda que la técnica SMART la podemos aplicar en todas las áreas.

Sep 172014
 

Hoy en día, o más bien, desde hace varios años, en este mundo globalizado, es muy común que nuestras empresas tengan equipos de trabajo alrededor del mundo, creando la necesidad de equipos de proyecto con miembros en diferentes partes del planeta.

Esto ha provocado que las juntas de equipo sean virtuales usando comúnmente el teléfono, una teleconferencia, o aplicaciones basadas en red las que generalmente no permiten a los participantes verse a sí mismos lo que genera algunos retos que tenemos que afrontar. Generalmente toma más tiempo tener una junta en un ambiente virtual que en persona.

Si toma más tiempo y es más complicado hacer una junta virtual que una cara a cara ¿Por qué hacerla?

En las organizaciones donde el equipo se encuentra en diferentes localidades, las juntas de equipo virtuales generalmente son la única opción disponible. Desafortunadamente, el teléfono o las teleconferencias son menos efectivos que las juntas cara a cara. Los participantes, sentados en sus escritorios, generalmente están haciendo multitareas, disminuyendo su capacidad de atención. Y si a esto le agregamos que generalmente la gente no capta el mensaje completo ya que no puede ver el lenguaje corporal ni las expresiones faciales del interlocutor.

Ahora bien, ¿Cómo le hacemos para hacer nuestras reuniones virtuales realmente efectivas?

Orange numbers 1  Prepárate para la junta.

  • En la invitación a junta, claramente define el tiempo basado en el meridiano de Greenwich (Tiempo GMT).
  • Distribuye avisos y la agenda, con tiempo por adelantado suficiente, también utiliza un control de versiones para la agenda.
  • Escoge tiempos variables para la agenda, de esta forma repartirás en el equipo la inconveniencia de tener una junta fuera de horas de oficina cuando el equipo se encuentra en husos horarios extremos.
  • Aprende y usa las funcionalidades de llamada o software de juntas, como el “mute”.
  • Distribuye las reglas de las juntas y re páselas al principio de cada junta.

Orange numbers 2 Durante tu junta observe las siguientes reglas especiales:

  • Empieza a tiempo. Llama a cualquier participante que esté ausente, en caso de que se le haya olvidado la junta, suele suceder.
  • Habla fuerte y claro frente al teléfono. Asegúrese que no exista ruido ambiental.
  • Coloca cualquier asunto de negocios que no corresponde al proyecto en la sala de espera y tóquelos al final de tal forma que la gente que no está involucrada se pueda retirar de la junta.
  • Comienza una pregunta mencionando el nombre de la persona a la cual está dirigida.
  • Cuando te refieras a los avisos, cita los específicos como la página o el párrafo, numera los párrafos ayuda.

Orange numbers 3  Observa las normas de etiqueta telefónica.

  • Identifícate antes de hablar.
  • Anuncia tu presencia en la junta cuando entre y salga de la misma.
  • Pon tu teléfono en mute cuando no estés hablando. Esta práctica evita que se oiga tu teclado y no pone música de fondo.

Orange numbers 4  Al final de la junta, toma algunos pasos para cerrarla y mejora su proceso de junta.

  • Anota los resultados y los acuerdos.
  • Decide como distribuirá las notas de junta y el reporte de avance.
  • Agradece a todos por participar.
  • Use algunos minutos para evaluar la junta

Estoy seguro que si llevas a cabo estos cuatro puntos mejoraras la efectividad de tus juntas virtuales.

¿Dudas? ¿Comentarios?

Si tienes alguna duda o comentario, no escatimes en contactarnos.

Feb 112014
 

Ya hemos platicado anteriormente lo que es un diagrama de dispersión y para que nos sirve en “El diagrama de dispersión” en este artículo platicamos que el diagrama de dispersión es una de las herramientas del Green Belt Seis Sigma más utilizadas y si lees ese articulo te ayudara a entenderlo un poco mejor.

Aquí platicaremos que tenemos que hacer para construir uno, he aquí 5 pasos que nos ayudaran a realizar un diagrama de dispersión efectivo:

Orange numbers 1 Obtención de datos. Una vez que se han seleccionado las variables que se desean investigar, se colectan los valores de ambas sobre la misma pieza o unidad. Entre mayor sea el número de puntos con el que se construye un diagrama de dispersión es mejor. Por ello, siempre que sea posible se recomienda obtener más de 30 parejas de valores.

Orange numbers 2 Elegir ejes. Por lo general, si se trata de descubrir una relación causa-efecto, la posible causa se representa en el eje X y el probable efecto en el eje Y. Por ejemplo, X puede ser una variable de entrada y Y una de salida. Si lo que se está investigando es la relación entre dos variables cualesquiera, entonces en el eje X se anota la que se puede controlar más, medir de manera más fácil o la que ocurre primero durante el proceso. Es necesario anotar en los ejes el título de cada variable.

Orange numbers 3 Construir escalas. Los ejes deben ser tan largos como sea posible, pero de longitud similar. Para construir la escala se sugiere encontrar el valor máximo y el mínimo de ambas variables. Es preciso escoger las unidades para ambos ejes de tal forma que los extremos de éstos coincidan de manera aproximada con el máximo y el mínimo de la correspondiente variable.

Orange numbers 4 Graficar los datos. Con base en las coordenadas en el eje X y en el eje Y, representar con un punto en el plano XY los valores de ambas variables. Cuando existen parejas de datos repetidos (con los mismos valores en ambos ejes), en el momento de estar graficando se detectará un punto que ya está graficado, y entonces se traza un círculo sobre el punto para indicar que está repetido una vez. Si se vuelve a repetir, se traza otro círculo concéntrico y así sucesivamente.

Orange numbers 5 Documentar el diagrama. Registrar en el diagrama toda la información que sea de utilidad para identificarlo, como son títulos, periodo que cubren los datos, unidades de cada eje, área o departamento, y persona responsable de colectar los datos.

Al terminar obtendrás una gráfica similar a la que se muestra a continuación:

Diagrama Dispersion

 Si deseas saber más sobre la interpretación de los diagramas de dispersión, te recomiendo leer el artículo “El diagrama de dispersión

Y tú… ¿Qué tanto usas esta herramienta para la resolución de los problemas que enfrentas día a día?

Referencia: Control estadístico de la calidad y seis sigma de Humberto Gutiérrez y Román De la Vara.

Feb 042014
 

Es interesante observar como en las empresas de hoy en día, a pesar de las crisis que hemos vivido aun nos encontremos con compañías que no aplican una metodología estructurada para resolver problemas de manera efectiva y de esta forma se ahorren una buena cantidad de dinero, tiempo y esfuerzo.

Para mejorar la calidad y, en general para resolver problemas recurrentes y crónicos, es imprescindible seguir una metodología bien estructurada, para así llegar a las causas de fondo de los problemas realmente importantes, y no quedarse en atacar efectos y síntomas. En este sentido la mayoría de metodologías de solución de problemas están inspiradas en el ciclo de la calidad o ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar), en el que se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan (planificar); éste se prueba en pequeña escala o sobre una base de ensayo tal como ha sido planeado (hacer); se analiza si se obtuvieron los efectos esperados y la magnitud de los mismos (verificar), y de acuerdo con lo anterior se actúa en consecuencia (actuar), ya sea con la generalización del plan si dio resultado, con medidas preventivas para que la mejora no sea reversible, o bien, se reestructura el plan si los resultados no fueron satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo.

Una forma de llevar a la práctica el ciclo PHVA, es dividir a éste en ocho pasos o actividades para su solución, que se describen a continuación.

Orange numbers 1Seleccionar y caracterizar el problema. En este primer paso se selecciona un problema importante, se delimita y se define en términos de su magnitud e importancia. Para establecer la magnitud es necesario recurrir a datos estadísticos para que sea clara la frecuencia en la que ocurre el problema. Además, es necesario conocer cómo afecta al cliente (interno o externo) y el costo anual estimado de dicho problema. Con base en lo anterior se establece el objetivo del proyecto de mejora y se forma el equipo de personas que abordará dicho problema.

Orange numbers 2Buscar todas las causas posibles. En esta etapa se trata de buscar todas las causas posibles del problema, sin discutirlas. Para ello se recomienda aplicar una sesión de “lluvia de ideas”, con especial atención en los hechos generales y no en los particulares (por ejemplo, si el problema es lotes rechazados por mala calidad, no preguntar por qué se rechazó un lote en particular; mejor preguntar por qué se rechazan los lotes).

Orange numbers 3Investigar las causas más importantes. El objetivo de este tercer paso es elegir de la lista de causas posibles detectadas en el punto anterior, las más importantes. Siempre que sea posible, para esta elección se debe recurrir a análisis estadísticos (análisis de Pareto, estratificación, etc.). De lo contrario la elección de las causas más importantes se puede hacer por consenso o por votación (ver Lluvia de ideas). Al final de esta actividad se deberán tener las causas sobre las que se actuará para resolver el problema.

Orange numbers 4Considerar las medidas correctivas. En este paso se deciden las medidas correctivas para cada una de las causas sobre las que se ha decidido actuar. Se recomienda buscar que estas medidas lleguen al fondo de la causa, que modifiquen la estructura de la problemática; es decir, no adoptar medidas superficiales que dejen intactas las causas. Para acordar las soluciones para cada causa, se parte de los análisis hechos en el paso previo y/o de una sesión de lluvia de ideas. Para cada causa se debe completar la siguiente información sobre las soluciones: objetivo, dónde se aplicará, quién, cómo (plan detallado), cuánto costará, cuándo se implantará, cómo se va a verificar si fue efectiva y efectos secundarios esperados.

Orange numbers 5Implementar las medidas correctivas. En este paso se deben ejecutar las medidas remedio, acordadas antes, iniciando a pequeña escala sobre una base de ensayo. Además, se recomienda seguir al pie de la letra el plan elaborado en el paso anterior e involucrar a los afectados, explicándoles los objetivos que se persiguen. Si hay necesidad de hacer algún cambio al plan previsto, esto debe ser acordado por el equipo responsable del proyecto.

Orange numbers 6Revisar los resultados obtenidos. Aquí, es necesario verificar con datos estadísticos si las medidas correctivas dieron resultado. Una forma práctica es comparar estadísticamente la magnitud del problema antes con su magnitud después de las medidas. En caso de encontrar resultados positivos, éstos deben cuantificarse en términos monetarios (si esto es posible).

Orange numbers 7Prevenir recurrencia del mismo problema. Si las soluciones no dieron resultado se debe repasar todo lo hecho, aprender de ello, reflexionar, obtener conclusiones y con base en esto empezar de nuevo. En cambio, si las soluciones dieron resultado, entonces se debe generalizar y estandarizar la aplicación de las medidas remedio; y acordar acciones para prevenir la recurrencia del problema. Por ejemplo, estandarizar la nueva forma de operar el proceso, documentar el procedimiento y establecer el sistema de control o monitoreo del proceso.

Orange numbers 8Conclusión. En este último paso se revisa y documenta todo lo hecho, cuantificando los logros del proyecto (medibles y no medibles). Además se señalan las causas y/o problemas que persisten y señalar algunas indicaciones de lo que puede hacerse para resolverlos. Finalmente, elaborar una lista de los beneficios indirectos e intangibles que se logró con el plan de mejora.

Estos ocho pasos, aplicados a problemas recurrentes o a proyectos de mejora, tal vez en un principio parezcan un trabajo extra y lleno de rodeos, pero a mediano plazo liberan de muchas de las actividades que hoy se realizan y que no tienen ningún impacto en la calidad. En otras palabras, el seguir los ocho pasos sustituirá cantidad de acciones instantáneas por calidad de soluciones de fondo. Seguir los ocho pasos debe ser un hábito que se debe promover en todos los niveles de la empresa y en todos sus niveles directivos.

Y… ¿En tu empresa como resuelvan los problemas? ¿Aplicas tu alguna metodología estructurada para resolver los problemas que se te presentan?

Credito de la imagen:www.123rf.com

Ene 282014
 

Una de las principales herramientas de la metodología Seis Sigma para la resolución estructurada de problemas es el diagrama de dispersión. Talves ya te estás haciendo la pregunta ¿Y que es un diagrama de dispersión? Pues, dadas dos variables numéricas X y Y, medidas usualmente sobre el mismo elemento de la muestra de una población o proceso, el diagrama de dispersión es un gráfica del tipo X-Y, donde cada elemento de la muestra es representado mediante un par de valores (xi, yi) y el punto correspondiente en el plano cartesiano X-Y.

Y… ¿Para qué nos sirve?

El objetivo de esta gráfica es analizar la forma en que estas dos variables están relacionadas. Por ejemplo, estudiar en un grupo de estudiantes, la relación entre su estatura (X) y su peso (Y); o podría ser de interés investigar la relación entre una variable de entrada (X) de un proceso con el valor de alguna característica de calidad (Y) del producto final. Al graficar todos los puntos, es decir, todas las parejas de valores (xi, yi), si se observa que los puntos siguen algún patrón definido, esto será evidencia de una posible relación entre las dos va Interpretación de un diagrama de dispersión

Pero… ¿Cómo interpreto un diagrama de dispersión?

En la figura de arriba se muestran los patrones más comunes que puede seguir un conjunto de puntos en un diagrama de dispersión. En la figura c, los puntos están dispersos dentro de una banda horizontal sin ningún orden aparente, lo cual sugiere una no correlación entre las dos variables. Por el contrario, en las figuras a, b y d los puntos siguen un patrón bien definido, lo cual indica una relación entre las dos variables correspondientes. En tanto, la figura a corresponde a una correlación positiva, en la que cuando X crece, también lo hace Y en forma lineal, por lo tanto se habla de una correlación lineal positiva. La correlación negativa se muestra en la figura b, donde se ve que cuando X crece, Y disminuye en forma lineal, y viceversa. Cuando se sospecha que sí hay relación y en la gráfica se muestra lo contrario, es preciso asegurarse de que los datos fueron obtenidos correctamente.

En ocasiones, en los diagramas de dispersión se muestran relaciones con un patrón más débil, es decir, menos definido. En esos casos se habla de una correlación débil, y habrá que corroborarla calculando el coeficiente de correlación. Por otro lado, puede haber otro tipo de relaciones que no son lineales, como en la figura d, donde se muestra una relación curvilínea en forma de parábola, de tal forma que conforme X crece, Y también lo hace hasta cierto punto, y después empieza a disminuir. También pueden darse puntos aislados que se salen del patrón general del resto de los puntos, en ese caso es necesario investigar a qué se debe: alguna situación especial en el comportamiento del proceso, algún tipo de error, ya sea de medición, registro o de “dedo”. En cualquier caso, se debe identificar la causa que los motivó, ya que en ocasiones puede ser información valiosa.

Acerca de la posible relación causa-efecto, es preciso tener en cuenta que cuando dos variables están relacionadas no necesariamente implica que una es causa de la otra. Lo único que indica el diagrama de dispersión es que existe una relación. El usuario es quien debe tomar esa pista para investigar a qué se debe tal relación. Para verificar si efectivamente X influye sobre Y se debe recurrir tanto al conocimiento del proceso como a la comprobación. De cualquier forma, quien interprete el diagrama de dispersión debe tomar en cuenta que algunas de las razones por las que las variables X y Y aparecen relacionadas de manera significativa son:

  • X influye sobre Y (éste es el caso que suele interesar más).
  • Y influye sobre X.
  • X y Y interactúan entre sí.
  • Una tercera variable Z influye sobre ambas y es la causante de tal relación.
  • X y Y actúan en forma similar debido al azar.
  • X y Y aparecen relacionadas debido a que la muestra no es representativa.

Y tú… ¿Qué tanto usas esta herramienta para la resolución de los problemas que enfrentas día a día?

Referencia: Control estadístico de la calidad y seis sigma de Humberto Gutiérrez y Román De la Vara.

Ene 212014
 

Es interesante ver como en nuestras empresas, al momento de ocurrir un problema de algún tipo, más comúnmente de calidad prontamente nuestro management se apresura a organizar una lluvia de ideas o sesión brainstorm como se le llama en inglés, esta técnica es de gran utilidad para el trabajo en equipo, ya que permite la reflexión y el diálogo con respecto a un problema y en términos de igualdad, pero lo frustrante es ver que esta sesión de lluvia de ideas, donde se reúne a personas muy ocupadas no se lleva de la manera adecuada dando como resultado, en el mejor de los casos una propuesta de solución basada en información tendenciosa o de plano no se llega a nada.

Entonces… ¿Qué podemos hacer para llevar a cabo una sesión de lluvia de ideas efectiva?

Las sesiones de lluvia o tormenta de ideas son una forma de pensamiento creativo encaminada a que todos los miembros de un grupo participen libremente y aporten ideas sobre determinado tema o problema.

He aquí 10 pasos que nos ayudaran a este propósito:

Orange numbers 1Definir con claridad y precisión el tema o problema sobre el que se aportan ideas. Esto permitirá que el resto de la sesión sólo esté enfocada a ese punto y no se dé pie a la divagación en otros temas.

Orange numbers 2Se nombra un moderador de la sesión, quien se encargará de coordinar la participación de los demás participantes.

Orange numbers 3Cada participante en la sesión debe hacer una lista por escrito de ideas sobre el tema (una lista de posibles causas si se analiza un problema). La razón de que esta lista sea por escrito y no de manera oral es que así todos los miembros del grupo participan y se logra concentrar más la atención de los participantes en el objetivo. Incluso, esta lista puede encargarse de manera previa a la sesión.

Orange numbers 4Los participantes se acomodan de preferencia en forma circular y se turnan para leer una idea de su lista cada vez. A medida que se leen las ideas, éstas se presentan visualmente a fin de que todos las vean. El proceso continúa hasta que se hayan leído todas las ideas de todas las listas. Ninguna idea debe tratarse como absurda o imposible, aun cuando se considere que unas sean causas de otras; la crítica y la anticipación de juicios tienden a limitar la creatividad del grupo, que es el objetivo en esta etapa. En otras palabras, es importante distinguir dos procesos de pensamiento: primero pensar en las posibles causas y después seleccionar la más importante. Realizar ambos procesos al mismo tiempo entorpecerá a ambos. Por eso, en esta etapa sólo se permite el diálogo para aclarar alguna idea señalada por un participante. Es preciso fomentar la informalidad y la risa instantánea, pero la burla debe prohibirse.

Orange numbers 5Una vez leídos todos los puntos, el moderador le pregunta a cada persona, por turnos, si tiene comentarios adicionales. Este proceso continúa hasta que se agoten las ideas. Ahora se tiene una lista básica de ideas acerca del problema o tema. Si el propósito era generar estas ideas, aquí termina la sesión; pero si se trata de profundizar aún más la búsqueda y encontrar las ideas principales, entonces se deberá hacer un análisis de las mismas con las siguientes actividades.

AOrange numbers 6grupar las causas por su similitud y representarlas en un diagrama de Ishikawa, considerando que para cada grupo corresponderá una rama principal del diagrama, a la cual se le asigna un título representativo del tipo de causas en tal grupo. Este proceso de agrupación permitirá clarificar y estratificar las ideas, así como tener una mejor visión de conjunto y generar nuevas opciones.

Orange numbers 7Una vez realizado el DI se analiza si se ha omitido alguna idea o causa importante; para ello, se pregunta si hay alguna otra causa adicional en cada rama principal, y de ser así se agrega.

Orange numbers 8A continuación se inicia una discusión abierta y respetuosa dirigida a centrar la atención en las causas principales. El objetivo es argumentar en favor de y no de descartar opciones. Las causas que reciban más mención o atención en la discusión se pueden señalar en el diagrama de Ishikawa resaltándolas de alguna manera.

Orange numbers 9Elegir las causas o ideas más importantes de entre las que el grupo ha destacado previamente. Para ello se tienen tres opciones: datos, consenso o por votación. Se recomienda esta última cuando no es posible recurrir a datos y en la sesión participan personas de distintos niveles jerárquicos, o cuando hay alguien de opiniones dominantes. La votación puede ser del tipo 5,3,1 (ver paso 5 de las recomendaciones presentadas antes para construir un diagrama de Ishikawa). Se suman los votos y se eliminan las ideas que recibieron poca atención; ahora, la atención del grupo se centra en las ideas que recibieron más votos. Se hace una nueva discusión sobre éstas y después de ello una nueva votación para obtener las causas más importantes que el grupo se encargará de atender.

Orange numbers 10Si la sesión está encaminada a resolver un problema, se debe buscar que en las futuras reuniones o sesiones se llegue a las acciones concretas que es necesario realizar, para lo cual se puede utilizar de nuevo la lluvia de ideas y el diagrama de Ishikawa. Es importante dar énfasis a las acciones para no caer en el error o vicio de muchas reuniones de trabajo, donde sólo se debaten los problemas pero no se acuerdan acciones para solucionarlos.

Y en tu empresa… ¿Se organizan bien al momento de realizar una lluvia de ideas?

 

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