Feb 022015
 

Hoy en día todo el mundo y por todos los medios nos inunda con métodos, metodologías, guías o recetas para lograr algo que deseamos o deseamos ya no tener, la innovación no se escapa de este fenómeno y esto precisamente, la existencia de un método para la innovación, es el mito del que hablaremos en este blog.

Existen métodos y recetas para muchas cosas, pero ¿qué es un método? Según la definición del diccionario Real Academia, es el modo de decir o hacer con orden. Y mientras sigamos algún método, casi siempre, no importando nuestro estado físico o de ánimo, o condiciones en las que nos encontremos, obtendremos el mismo resultado.

Pero en la vida real todo es grande y complejo. Lo que queremos en la vida es más complejo de lo que podemos lograr mediante cualquier método, no queremos lograr el mismo resultado siempre. Innovar es hacer algo nuevo, y la ciencia progresiva, el descubrimiento del conocimiento, es más que seguir una simple receta. Un experimento verdadero tiene por lo menos una variable desconocida, y el experimento podría ser ver cómo esa variable, pues, vaya la redundancia, varía. ¿Qué pasaría si tú decides freír unos frijoles en el espacio? Si nadie sabe a ciencia cierta que pasaría, tienes un experimento en tus manos.

Si bien una cosa es llegar a una nueva idea, y una otra probarla y ver cómo funciona, existe una tercera forma, una menos interesante la cual es seguir las instrucciones de seguridad, bien practicadas por alguien, que ha establecido para ti. Debemos asimilar que los experimentos reales tienen riesgos, como en la vida real, podríamos considerar como ejemplo a Marie Curie, quien descubrió la radiación, pero murió a causa de ella, o como cada año millones de ratas de laboratorio sufren en el nombre de la exploración de nuevas ideas.

Innovar tiene un precio: puede ser que sea el dinero, el tiempo, la cordura, los amigos, o el matrimonio, pero no hay duda de que tendrá uno.

El mito de la metodología, en forma definitiva, es la creencia de que existe un libro de jugadas para la innovación y que este elimina el riesgo del proceso de búsqueda de nuevas ideas. Este es el mismo deseo que alimenta los deseos escondidos por ejemplo en los aparatos para ahorrar tiempo, las comidas sabrosas, pero con poca grasa, y los programas de cinco pasos para <inserta aquí el problema que más te guste>. Y al igual que otros mitos, esta fantasía vende más rápido que la verdad, de ahí vienen las películas, novelas e infomerciales sobre la innovación.

Pero a partir nuestra experiencia, claridad y retrospectiva, sabemos que lo imposible nunca sucede. Sabemos que no sucede lo Si-usted-es-suertudo o el si-usted-lee-este-libro-puede-ser-posible por una buena razón. No hay manera de evitar todos los riesgos al hacer cosas nuevas. Se necesitan recursos para iniciar una empresa, desarrollar una idea, o incluso cambiar la mente de alguien, y esas inversiones no tienen una rentabilidad garantizada. Incluso el método científico, el proceso detrás de la omnipresente “ciencia de cohetes,” no promete éxito, ya hemos visto los diferentes accidentes espaciales de las diferentes agencias alrededor del mundo.

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Ene 262015
 

He estado leyendo un libro de Scott Berkun, uno de los 5 que ha escrito, llamado “Myths of Innovation”, algo así como, “Los mitos de la innovación” en español, es muy interesante ya que nos hace reflexionar la manera en que nosotros, las personas, los medios y la empresas hacemos del uso de la palabra innovación.

Y es que Scott nos denuncia que la palabra innovación está en crisis. No se tiene un super héroe de la innovación que esté volando alrededor del mundo a velocidades innovadoras, utilizando herramientas ninjas innovadoras que se encargue de prevenir el abuso de esta palabra. Decir simplemente que algo es grande o maravilloso no significa que sea innovador, sin embargo, como el éxito de la comercialización y la publicidad lo demuestra, esto no impide que la gente trate de llamarlo innovación. La palabra innovación se utiliza con tanta frecuencia que ya no significa nada.

Hoy, y desde hace mucho tiempo, la mayoría de lo que la gente cree acerca de las ideas, desde su origen hasta su materialización en cosas que cambian el mundo, se basa en fuentes superficiales. Vemos películas que ofrecen las historias de éxito, y escuchamos cuentos de genios legendarios y sus destellos de perspicacia, cuentos transmitidos degeneración en generación,pero pocos se remontan a ver si alguna de esas historiasen realidad sucedió. Y cuando tratamos de trabajar con ideas de nosotros mismos, experimentamos una realidad tan distante delo que se nos ha enseñado a esperar que es fácil dar se por vencido. Incluso si luchamos en la confusión, estamos persiguiendo nuestras conjeturas de cómo debería de ser el proceso.

La palabra innovación se utiliza con demasiada frecuencia hoy en día por lo que ha perdido cualquier significado. Lo más útil para nosotros, tal vez, es que de sus muchos significados que encuentras en un diccionario, el más impactante es el cambio positivo significativo. Si lo que se está ofreciendo representa un cambio positivo importante para quien se ofreció, por definición, es una innovación. Esto hace que se generen declaraciones tales como “Innovamos cada día” o “Estamos en el negocio de la innovación”, pero, si algo se hace regularmente, ¿cómo puede representar un cambio significativo? Incluso si es posible, la turbulencia que se generaría a ese ritmo de cambio es poco probable que fuera positiva (a excepción de un puñado de personas que se benefician del caos).

Esta definición también pesa a los creadores al tratar de comprender la perspectiva de los beneficiarios. Si se trata de un cambio positivo para el cliente, incluso si las ideas que están siendo utilizadas han existido por años, es una innovación para ellos. Esto es genial: antes de que nadie puede llamar a algo una innovación, tienen que encontrar clientes felices que también utilicen esa etiqueta al producto (o que digan: “Este es un cambio positivo importante!”). Puede que sólo significa que lo que está viejo y cansado para ti es el nuevo y excitante para otra persona. Más de mil millones de personas en el mundo no tienen electricidad ni agua potable. Si pones un 7-Eleven, con refrigeración, plomería, y acceso a Internet WiFi junto a su chozas, llamarían sin duda la la tienda, y todo el interior, una innovación. Y por la misma razón, si un extraterrestre aterrizó en su patio trasero con un motor warp viejo, destartalado, algo que él y todos sus compañeros alienígenas han tenido durante años, aún sería una innovación en su caso.

Scott ha logrado identificar los mitos que giran alrededor de la palabra innovación, he seleccionado algunos de los mitos que Scott menciona en su libro, compartiré con ustedes algunos de ellos, si tiene oportunidad, lean el libro, se los recomiendo.

Ene 192015
 

La ventaja competitiva empuja el éxito de nuestros negocios y empresas, sin embargo existen ciertas fuerzas con las que las organizaciones responden a los cambios tecnológicos. Es por esto que tenemos que tener la habilidad de visualizar que cada vez que llegamos a una meta, un nuevo juego nace y que los cambios acumulados, resultados de esos retos, a la larga producen un cambio de paradigma.

Desde hace mas de 50 años, nuestro forma de ver al mundo se ha transformado hacia 2 dimensiones, las organizaciones vistas como un sistema sociocultural y el arte y ciencia de manejar variables interdependientes.

Estas son las 6 fuerzas que erosionan tu ventaja competitiva:

Fuerzas que erosionan la ventaja competitiva

La imitación:

La competitividad es por definición una distinción. Las distinciones exitosas, a través del tiempo son erosionadas por la imitación. Es cuando las expectativas iniciales se vuelven normas y pierden su ventaja competitiva. Es por esto que siempre tenemos que estar en continua innovación, es decir, trabajamos arduamente y logramos lanzar un producto que esta siendo exitoso, no debemos dormirnos en nuestros laureles e inmediatamente tenemos que estas trabajando en el siguiente, ya sea una versión nueva, o otro producto disruptivo.

La inercia:

La inercia es la responsable de todas las tendencias y comportamientos que retrasan las reacciones a los avances tecnológicos.

Entre mas éxito tenga una organización con cierta tecnología, mayor es la resistencia al cambio. La reacción inicial es siempre la negación. Los humanos tenemos la capacidad increíble de negar los eventos innegables que están enfrente de nosotros, pero el peligro realmente viene cuando una organización busca parchar los procesos. Cuando una organización parcha sus procesos se desperdicia tiempo valioso. Esta proveyendo a la competencia con una oportunidad para que disemine una nueva tecnología o domine el mercado.

Al parchar los procesos por otra parte, incrementa el costo de la operación, reduce la calidad de la salida y produce un nuevo riesgo.

Recuerda, no te resistas al cambio, al contrario tenemos que trabajar en la implementación ordenada de los avances tecnológicos y organizacionales en nuestra empresa.

La sobreutilización

La exageración, esa falacia de que si “X” es bueno, mas “X” es mucho mejor. Este es el punto clave de una fuerza destructiva de la ventaja competitiva. La tendencia de empujar a la organización o personas hasta el limite de sus fuerzas, transforma su fortaleza en una debilidad destructiva.

El cambio del juego

El cambio del juego, o la transformación del problema es el corazón del proceso contra intuitivo que invierte el éxito en fracaso. En otras palabras, el hecho de jugar siempre un partido de la misma forma cambia el juego en si mismo. El no poder apreciar las consecuencias de nuestro éxito y nuestra tendencia de jugar el mismo juego nos puede llevar a una tragedia. Una vez que se obtiene el éxito, o se resuelve efectivamente un problema, las preocupaciones asociadas con ese problema se ven afectadas irreversible mente. Al solucionar un problema este se transforma y genera un nuevo paquete de preocupaciones. Es por esto que las reglas del juego cambian y un nuevo reto emerge tan pronto como alcanzamos una meta.

El cambio de paradigma

 Los efectos acumulativos de la imitación, inercia, sobreutilización y el cambio de juego al final se manifiestan mediante la 5ta. fuerza, el cambio de paradigma.

Un cambio de paradigma puede suceder decididamente por un procesos activo de aprender y des aprender. Es mas común que sea una reacción a la frustración provocada por un cúmulo de eventos que anulan la sabiduría tradicional. La mayoría de la gente acepta que el paradigma actual ha dejado de ser valido o ha agotado su capacidad cuando hacemos frente a una serie de contradicciones que no podemos seguir ignorando o negando así como el incremento en el numero de dilemas de los cuales su modelo mental no puede proveer explicaciones convincentes.

La interdependencia y la selección

Mientras que las organizaciones, como un todo, se están volviendo mas y mas interdependientes, cada una de sus partes muestran cada vez mas albedrio y actúan independientemente. La respuesta a este dilema requiere de un cambio doble de paradigma

El primer cambio resulta de la habilidad de ver a la organización como un sistema multimente, como un sistema sociocultural, una asociación voluntaria de miembros útiles que se han agrupado para servir a una necesidad en el ambiente.

El segundo cambio de paradigma nos ayuda a ver a través del caos y la complejidad y nos enseña como liderar con un conjunto de variables interdependientes.

La falta de apreciar la importancia de este cambio doble resulta en un conflicto estructural excesivo, ansiedad, un sentimiento de impotencia y resistencia al cambio. Desafortunadamente lo que prevalece en nuestras organizaciones, no importando todo lo anterior es la resistencia al cambio.

May 062014
 

Innovacion y diseño

innovation_appleInnovacion es un término íntimamente relacionado con el diseño, quien mejor explotó  esta dinámica fue sin duda Steve Jobs, quien con la ayuda de de “Jony” Ive creo productos innovadores con gran valor para sus consumidores, pero su diseño minimalista sobresalta a primera vista, y esta fue la tendencia de Steve Jobs, endonde el diseño y materiales utilizados hacen los productos de Apple atractivos a sus clientes y crean una sensación de “Debo tener”. En el artículo “Design as an art form” by Vladymir Rogov (Diseño como una forma de arte) Valdymir expresa algunos aspectos a considerar de los consumidores:

Los consumidores prefieren entrar en un círculo de atracción hacia productos con estilo y diseño que salir de él.

Esto es algo natural, nadie quiere regresar al pasado o nadie quiere regresar a tener algo menos atractivo de lo que ya posee, alguno de ustedes habría tenido la experiencia de tener algún producto de culto, y algún momento reemplazarlo por algo más barato que por lo general es menos atractivo y ser cuestionado al respecto con preguntas como ¿Qué paso? ¿En dónde quedo? Etc. Es por ello que Vladymir expresa otro punto importante:

El desarrollo de nuevos productos se debe de considerar la psicología y las percepciones de los consumidores en el contexto de mejorar el producto y la experiencia del usuario.

Steve Jobs recalcaba que la experiencia del consumidor inicia desde el momento que abre la caja.

Finalmente, todo arte requiere una manera de exponerlo para evaluarlo y mejorarlo, recientemente el uso de técnicas de 3D para crear modelos virtuales e impresoras de 3D nos permite visualizar el producto terminado con gran exactitud a lo que sería el producto final.

Desafortunadamente en la industria el diseño no necesariamente va de la mano con la innovacion, la innovacion para ser sustentable en el actual modelo de negocios, produce más pero gasta menos, tiene que representar un ahorro, pero la mayor de las veces no hay margen para justificar modelos con diseño estético, si puedes conseguir lo mismo más barato seguramente no sera atractivo, en donde la re-utilización se vuelve la regla y el bajo costo está por encima de lo estéticamente correcto a un entorno tecnológico, pero en estos tiempos nadie prospera haciendo arte pero si ahorrando dinero al negocio, aunque quienes han hecho innovacion y arte han trascendido no por haber hecho dinero pero por romper los paradigmas en la relación innovacion y diseño.

Theo Jansen nos dice que:

El limite entre el arte y la ingenieria solo esta en nuestras mentes

Por lo cual toda expresion de ingenieria es potencialmente una expresion de arte.

¿Que opinas tu? ¿Piensas que puedes contribuir en tu entorna laboral en crear productos innovadores y a la vez convertirlos en producto estético?

Danos tus comentarios, no son de utilidad.

Referencias:

1)      Rogov, Vladymir “Design as an art form” http://www.ecnmag.com/blogs/2014/04/design-art-form?et_cid=3901681&et_rid=651697861&type=headline ECN. Recovered May 6, 2014.

2)      Issacson, Walter “Steve Jobs” Simon & Schunters USA 2010.

Ene 212014
 

Es interesante ver como en nuestras empresas, al momento de ocurrir un problema de algún tipo, más comúnmente de calidad prontamente nuestro management se apresura a organizar una lluvia de ideas o sesión brainstorm como se le llama en inglés, esta técnica es de gran utilidad para el trabajo en equipo, ya que permite la reflexión y el diálogo con respecto a un problema y en términos de igualdad, pero lo frustrante es ver que esta sesión de lluvia de ideas, donde se reúne a personas muy ocupadas no se lleva de la manera adecuada dando como resultado, en el mejor de los casos una propuesta de solución basada en información tendenciosa o de plano no se llega a nada.

Entonces… ¿Qué podemos hacer para llevar a cabo una sesión de lluvia de ideas efectiva?

Las sesiones de lluvia o tormenta de ideas son una forma de pensamiento creativo encaminada a que todos los miembros de un grupo participen libremente y aporten ideas sobre determinado tema o problema.

He aquí 10 pasos que nos ayudaran a este propósito:

Orange numbers 1Definir con claridad y precisión el tema o problema sobre el que se aportan ideas. Esto permitirá que el resto de la sesión sólo esté enfocada a ese punto y no se dé pie a la divagación en otros temas.

Orange numbers 2Se nombra un moderador de la sesión, quien se encargará de coordinar la participación de los demás participantes.

Orange numbers 3Cada participante en la sesión debe hacer una lista por escrito de ideas sobre el tema (una lista de posibles causas si se analiza un problema). La razón de que esta lista sea por escrito y no de manera oral es que así todos los miembros del grupo participan y se logra concentrar más la atención de los participantes en el objetivo. Incluso, esta lista puede encargarse de manera previa a la sesión.

Orange numbers 4Los participantes se acomodan de preferencia en forma circular y se turnan para leer una idea de su lista cada vez. A medida que se leen las ideas, éstas se presentan visualmente a fin de que todos las vean. El proceso continúa hasta que se hayan leído todas las ideas de todas las listas. Ninguna idea debe tratarse como absurda o imposible, aun cuando se considere que unas sean causas de otras; la crítica y la anticipación de juicios tienden a limitar la creatividad del grupo, que es el objetivo en esta etapa. En otras palabras, es importante distinguir dos procesos de pensamiento: primero pensar en las posibles causas y después seleccionar la más importante. Realizar ambos procesos al mismo tiempo entorpecerá a ambos. Por eso, en esta etapa sólo se permite el diálogo para aclarar alguna idea señalada por un participante. Es preciso fomentar la informalidad y la risa instantánea, pero la burla debe prohibirse.

Orange numbers 5Una vez leídos todos los puntos, el moderador le pregunta a cada persona, por turnos, si tiene comentarios adicionales. Este proceso continúa hasta que se agoten las ideas. Ahora se tiene una lista básica de ideas acerca del problema o tema. Si el propósito era generar estas ideas, aquí termina la sesión; pero si se trata de profundizar aún más la búsqueda y encontrar las ideas principales, entonces se deberá hacer un análisis de las mismas con las siguientes actividades.

AOrange numbers 6grupar las causas por su similitud y representarlas en un diagrama de Ishikawa, considerando que para cada grupo corresponderá una rama principal del diagrama, a la cual se le asigna un título representativo del tipo de causas en tal grupo. Este proceso de agrupación permitirá clarificar y estratificar las ideas, así como tener una mejor visión de conjunto y generar nuevas opciones.

Orange numbers 7Una vez realizado el DI se analiza si se ha omitido alguna idea o causa importante; para ello, se pregunta si hay alguna otra causa adicional en cada rama principal, y de ser así se agrega.

Orange numbers 8A continuación se inicia una discusión abierta y respetuosa dirigida a centrar la atención en las causas principales. El objetivo es argumentar en favor de y no de descartar opciones. Las causas que reciban más mención o atención en la discusión se pueden señalar en el diagrama de Ishikawa resaltándolas de alguna manera.

Orange numbers 9Elegir las causas o ideas más importantes de entre las que el grupo ha destacado previamente. Para ello se tienen tres opciones: datos, consenso o por votación. Se recomienda esta última cuando no es posible recurrir a datos y en la sesión participan personas de distintos niveles jerárquicos, o cuando hay alguien de opiniones dominantes. La votación puede ser del tipo 5,3,1 (ver paso 5 de las recomendaciones presentadas antes para construir un diagrama de Ishikawa). Se suman los votos y se eliminan las ideas que recibieron poca atención; ahora, la atención del grupo se centra en las ideas que recibieron más votos. Se hace una nueva discusión sobre éstas y después de ello una nueva votación para obtener las causas más importantes que el grupo se encargará de atender.

Orange numbers 10Si la sesión está encaminada a resolver un problema, se debe buscar que en las futuras reuniones o sesiones se llegue a las acciones concretas que es necesario realizar, para lo cual se puede utilizar de nuevo la lluvia de ideas y el diagrama de Ishikawa. Es importante dar énfasis a las acciones para no caer en el error o vicio de muchas reuniones de trabajo, donde sólo se debaten los problemas pero no se acuerdan acciones para solucionarlos.

Y en tu empresa… ¿Se organizan bien al momento de realizar una lluvia de ideas?

 

Ene 142014
 

Normalmente se escribe de lo mucho que las empresas hoy quieren ser innovadoras y todo lo que hacen para tratar de serlo, sin embargo casi no se escribe de lo que puede salir mal o puede provocar el plan de innovación no prospere, aquí mencionamos algunas de las razones por las cuales puede fallar nuestro plan:

Razón 1: Falta de un lazo de retroalimentación

La falta de lazo de retroalimentación de los tomadores de decisión a los participantes es el contribuyente más común del fracaso de un programa de innovación. Por lo tanto, garantizar un lazo de realimentación es la mejor acción que podemos tomar para mantener el programa durante meses o años.

Hay una verdad universal sobre las personas y su jornada de trabajo, ¡que están tremendamente ocupadas! Vemos esto de forma consistente a través de todas las personas que conocemos en la industria. Y la gente completamente ocupada y llena de ideas están dispuestas a dar al nuevo programa de innovación una oportunidad. Pero el tiempo pasa. Si no se toman las decisiones, y los participantes  ven que nadie los está escuchando, la gente puede desmotivarse y determinar que una mayor participación en este programa es una pérdida de tiempo.

Las personas ocupadas no tienen tiempo para hablarle al vacío, por lo que no lo hacen. Y por mucho que el momentum impulse la participación en el lanzamiento del programa, este se puede hundir cuando no hay un lazo de retroalimentación con los tomadores de decisión.

El punto es: si tú vas a invertir la energía necesaria para poner en marcha un programa de innovación, seguir adelante con el compromiso que estás creando con tu equipo, asegúrate de tomar decisiones. Sin lazo de retroalimentación no hay programa de innovación sostenible.

Razón 2: Cultura Incompatible.

Recientemente, ha habido un montón de noticias y comentarios en torno a la construcción de una cultura de la innovación. ¿Por qué todo este enfoque? ¿Puede la cultura impulsar realmente la probabilidad de éxito con un programa de innovación?

Más que cualquier otra cosa, la administración tiene que crear un ambiente que valore la retroalimentación de sus empleados. ¿Cuántas veces has sido parte de una encuesta de satisfacción de los empleados y simplemente no tenía ni idea de si alguien siquiera revisó sus sugerencias? Es imperativo establecer una cultura de apertura, un entorno en el que sea seguro compartir y uno donde los participantes confíen en que sus ideas están siendo consideradas con honestidad.

En How to Invigorate Innovation in a Stagnant Organization, el profesor Don Mroz escribe “La innovación, simplemente no puede existir sin un entorno que sea receptivo a compartir ideas, el desarrollo profesional, y la discusión que permita la generación de ideas forma natural. ” Y continúa: ” Las organizaciones que se estancan con mayor frecuencia han sido víctimas de una resistencia al cambio, una estructura de silos, y la falta de énfasis en el aprendizaje continuo.”

Al hablar con los clientes potenciales, una de las primeras cosas que queremos entender es cómo ven las aportaciones de sus empleados, qué tipo de cultura está presente. ¿El patrocinador que busca innovación tecnológica siente que su gente es una fuente de conocimiento y de ideas? ¿Es el ambiente abierto, coloquial y fluido, o va a la gente resistencia a compartir? Sin un entorno propicio, sin solución de tecnología, ningún proceso de cambio tiene alguna oportunidad de tener éxito por sí solo.
Sin una cultura abierta y de colaboración, y de confianza que recompensa el intercambio de ideas y la discusión, el programa de innovación tendrá que luchar para tener éxito.

Razón 3: La falta de Proceso

Se habla mucho de cómo las empresas quieren ser más innovadoras. Las empresas están contratando Directores de innovación, crean laboratorios de innovación y lanzan soluciones de tecnología para ayudar a impulsar estos esfuerzos. Una cosa es decir que quieren ser más innovadoras, y otra identificar y aplicar la infraestructura necesaria para apoyar este objetivo.

Tener un proceso definido y probado actúa como una guía en la forma en que la organización va a evaluar las ideas y llevarlas a la acción. El proceso también debe tener en cuenta quien tiene que participar en la toma de decisiones, y quien es el grupo más amplio de interesados. Sin esta de ruta, las ideas son propensas a estancarse, y en muchos casos nunca ven la luz (véase más arriba: Lazo de Retroalimentación).

El proceso también tiene que ser uno que apoye sus objetivos de negocio y los resultados deseados. Vemos una y otra vez organizaciones que han implementado algún tipo de sistema o programa de ideas o sugerencias de los empleados, pero no tenemos una visión claramente definida de cómo medir el éxito.

Nuestro ejemplo favorito es el de una empresa de bicicletas que está buscando un cuadro de bicicleta más ligero, manteniendo al mismo tiempo el costo actual para el consumidor. Este es un resultado deseado muy claro, e introduce limitaciones que le ayudarán en la selección de las ideas presentadas. Una idea surge de pasar a un nuevo tipo de fibra de carbono, pero a medida que avanza la idea a través del proceso de investigación, se entienden los costos de materiales, fabricación y análisis de mercado, llegan a la conclusión de que el aumento en el costo de los materiales requerirá aumentar sus precios en un 20 % al consumidor para mantener los mismos márgenes que actualmente tienen. Esto rompe claramente los objetivos del desafío, y no es apoyo a los resultados de negocio. La evaluación de las ideas, en este caso, se hizo fácil por la introducción de los objetivos y las limitaciones. Es importante destacar que también ayudó a la toma de decisiones en la articulación de por qué la idea fue rechazada en última instancia, aumentar demasiado el precio a los clientes.

El proceso no siempre es tu amigo, pero lo será para un programa de innovación funcionando a escala.

Razón 4: La falta de partes interesadas clave

Hay dos actores clave que mantendrán tu programa de innovación sostenible: los patrocinadores ejecutivos y los moderadores. Ellos impulsarán el programa hacia adelante, inspiraran una amplia participación, y superaran los obstáculos que puedan surgir, y sin ellos es difícil de cerrar el ciclo de retroalimentación o seguir un proceso definido.

El patrocinador ejecutivo ofrece copias de seguridad de alto nivel, permitiendo iniciativas (y posiblemente el financiamiento) para conseguir el apoyo que necesitan. Esta persona debe ser alguien que está invirtiendo en el programa de innovación, que tiene motivación para mantenerlo en rumbo, y lo suficientemente alto en la organización para moverse alrededor de cualquier interferencia. En concreto, el patrocinador ejecutivo es capaz de asignar los recursos necesarios para el programa de innovación – fondos, tiempo, etc. El patrocinador ejecutivo no puede estar tan involucrado en las actividades del día a día del programa de innovación, pero ayudará a establecer su dirección y asegurarse de que tiene los recursos que necesita a través del tiempo.

Los moderadores son el ingrediente secreto del programa, ya que mantener las ideas en movimiento hacia las decisiones y mantienen la transparencia a la comunidad. Los moderadores son esencialmente facilitadores del programa de innovación que proporcionan el lazo de retroalimentación (mencionado arriba), y sin ellos las ideas no pueden moverse hacia adelante, la participación puede caerse, y la comunidad no se engancha.

Los moderadores pueden tener varias funciones en una organización, y la selección de los moderadores adecuados es un paso importante. Por lo general, los mejores moderadores son los que se beneficiarán de los resultados del programa de innovación, o que ya están trabajando para alcanzar sus metas. Para estas personas, convertirse en un moderador lo ven como otra forma para lograr sus objetivos, y no de trabajo adicional.

Al seleccionar los interesados ??adecuados impactará cada parte del programa de innovación, de la participación a compromiso, y por supuesto la gestión del ciclo de retroalimentación.

Razón 5: El Status Quo gana

La razón principal por la que la mayoría de las empresas tienen un programa de innovación es impulsar el cambio. La innovación, por definición, significa algo nuevo. Y el cambio puede ser muy perjudicial para la organización.

La mayoría de las empresas no invierten tiempo, recursos, y la gente en un programa de innovación para mantener el Status Quo – que quieren ver un cambio real, medible. La cultura de la empresa debe apoyar el cambio, y los principales interesados ??deben permanecer involucrados en la ejecución para mantener a todos a bordo. En las grandes empresas u organizaciones con el estricto estilo de gestión jerárquica, la transición puede ser aún más difícil.

Un cambio organizacional significativo puede requerir el compromiso de varios departamentos, una adecuada educación de los empleados, presupuesto fuera del programa de innovación, o el trabajo adicional de los empleados. De acuerdo con expertos en gestión de cambio de PwC, cerca del 75 % del cambio organizacional fracasa porque los empleados no están incluidos en el proceso o preparados para adoptar nuevos procesos. Tu programa de innovación se centra en la participación de sus empleados y proporcionar información transparente acerca de sus ideas. Es de vital importancia mantenerlos enganchados en el proceso de cambio, es un componente clave del éxito del programa de innovación en su conjunto.

Nuevos sistemas, procesos más eficientes, y el avance tecnológico pueden ser confusos al principio. A menudo es más fácil en el corto plazo mantener el rumbo que virar y hacer cosas nuevas y diferentes. El reto es recordar por qué el programa de innovación se aplicó en primer lugar, regresar a los objetivos (nuevos productos, nuevos mercados, etc.) El patrocinador ejecutivo y los asesores tienen la responsabilidad de recordar a la organización la meta, el progreso hasta la fecha, y los éxitos alcanzados. Pero toda la organización debe estar a bordo del mismo barco con el fin de apoyar el cambio real y darse cuenta de los beneficios del Programa.

Los administradores de programas que no establecen metas claras, identifican las principales partes interesadas, mantienen a sus empleados comprometidos, y permiten que el lazo de retroalimentación se deteriore les resultará muy difícil llevar su programa de innovación a un éxito a largo plazo.

Y tu…

¿Qué opinas? ¿Tú empresa u organización se resiste al cambio?

Ene 072014
 

Me encontré un artículo muy interesante del Dr. Don Mroz quien  es presidente de la Universidad Post, y decano fundador de la Escuela Malcolm Baldrige de Negocios de la misma universidad. En él nos comenta que este inicio de año es el momento indicado para que las empresas y empresarios definan sus metas para el 2014, necesitan considerar cómo mejorarían una posible organización estancada para alcanzar su máximo potencial en el 2014.

Desde su experiencia, el Dr. Mroz define que hay cinco elementos clave que contribuyen a la transformación de una organización estancada a una dinámica, próspera, y con evolución del lugar de trabajo,  cada uno de estos elementos se pueden hacer ya. Aquí sus mejores consejos para innovar tu negocio o empresa:

1. Crear un ambiente de aprendizaje. Si hay una cualidad que impacta profundamente la innovación, es el ambiente de aprendizaje (o falta de ella) una organización adopta. La innovación, simplemente no puede existir sin un entorno que sea receptivo a compartir conocimiento, el desarrollo profesional, y la discusión que permita la generación de ideas que tendrían lugar de forma natural. Este aprendizaje va de la mano con la apertura a la colaboración. Las organizaciones que se estancan con mayor frecuencia han sido víctimas de una resistencia al cambio, una estructura de silos, y la falta de énfasis en el aprendizaje continuo. Aunque es difícil de cumplir, al Dr. Mroz le gusta pensar en el aprendizaje incondicional como un elemento clave de la creación de un ambiente de aprendizaje. Por lo tanto, cada encuentro, cada conversación, y cada evento puede convertirse en un aprendizaje con una mente abierta. Aprendizajes incluso pueden provenir de aquellos que parecen resistentes a un cambio en la perspectiva del aprendizaje.

2. Tenga en cuenta su actitud. Cualquier intento por parte de la administración para hacer un cambio debe venir a través de una cultura que presente un ambiente abierto, honesto, de trabajo colaborativo que fomente el intercambio y la exploración de nuevas ideas y conceptos. Lo más perjudicial que una organización puede hacer es decir: ” Bueno, esto es la forma en que siempre lo hemos hecho, por lo que estamos pegando a ella”, y se resisten a cambiar de actitud. Las culturas pueden ser increíblemente difícil de cambiar, pero en un ambiente donde la gente ve el progreso, no tienen miedo, y de forma aguda entienden que no puede ser (ya menudo es) positiva, una cultura puede cambiar de un estado latente a la enérgica e innovadora. También es importante tener en cuenta que cualquier tipo de innovación realmente deriva de una falta de miedo. Las organizaciones no le deben temer al cambio ni resistirse a colaborar en todos los grupos y divisiones organizacionales. Ellos deben entender la necesidad de un ambiente de confianza, abierto. Un artículo publicado en Psychology Today detalla algunas de las razones ocultas por las organizaciones pueden mostrar resistencia al cambio y cómo los líderes pueden superarlos mientras que muestra una comprensión empática de los sentimientos de sus empleados.

3. Crear una cultura de confianza. Para que exista cualquier tipo de innovación, los empleados deben sentirse como si fueran parte de una cultura de confianza en la que es seguro compartir sus ideas y son valorados por su perspectiva. Al tener una aguda conciencia de la manera en que usted habla con los demás y los demás lo tratan dentro de su organización también permite que una cultura de la innovación florezca. En cualquier cultura, la comprensión de las diferentes de las cuales nueve ha esbozado Forbes. Cada una de estas personalidades viene con diferentes necesidades que se deben cumplir para que los empleados sientan que son una parte importante de una cultura de confianza. Una vez establecida la confianza, se puede producir la capacidad de experimentar, comunicarse con sus colegas, se mueven a través de fronteras, ejecutar procesos de fluidos, y crear organizaciones dinámicas.

En la experiencia del Dr. Morz. Como el Presidente de la Universidad de Post, esto ha sido establecido a través de una cultura de cambio, donde entiende y siente un propósito unificado para la mejora de vida de sus estudiantes . Fronteras permeables se entienden y la comunidad está de acuerdo en que muchas veces las cosas se pueden hacer de manera diferente a como se hacían antes. Cuando se crea una cultura de este tipo, es un ambiente naturalmente divertido, motivador y agradable donde la innovación no sólo es posible, sino que espera.

4. Celebre los pequeños triunfos. Para que una organización experimente la innovación, tiene que haber una importancia fundamental en reconocimiento del empleado. Más que de recompensas, sueldos, gratificaciones y bonificaciones, los empleados ansían reconocimiento de apoyo verbal y reconocimiento por su trabajo. Incluso si es a través de aprender sobre lo que no funciona, es una victoria que se celebrará por el mayor conocimiento y la comprensión adquirida. A medida que la Harvard Business Review señala, hay un tremendo poder en el fomento y apoyo a las pequeñas victorias y un sentido orgánico del progreso.

5. Experimente, experimente, experimente. La experimentación y el fracaso son contribuyentes a la innovación. De hecho, el fracaso puede ser tanto una experiencia de aprendizaje como el éxito. Cualquier organización que está tratando de innovar, especialmente en lo que se centra en el próximo año, tendrá que dar a su personal la libertad para probar cosas nuevas e inherentemente florecer a través de un lugar de un “no” cultura ” sí”. Las personas más exitosas son aquellas que no tienen miedo al fracaso y emocionado a aprender, crecer y desarrollarse, como resultado de sus experiencias.

Estas son sólo algunas de las cualidades que se pueden trabajar en conjunto para fomentar y apoyar una cultura innovadora. En la Universidad de Post, también dependen en las críticas posteriores a una acción que ayudan a las personas a reflexionar sobre como eran antes que se embarcan en lo que vendrá después. Es importante recordar que no existe una fórmula establecida para la innovación. Las organizaciones deben revisar siempre la guía se encuentran con un ojo hacia la identificación de lo que mejor se adapte a sus objetivos de negocio individuales y misión.

¿Qué valores fundamentales es lo que quieres para arraigar en su organización para tener una cultura más innovadora en el 2014?

Don Mroz es presidente de la Universidad de Correos, y decano fundador de la Escuela de Malcolm Baldrige de Negocios de la Universidad.

Sep 092013
 

La innovación es el proceso de llegar a nuevas ideas y/o la elaboración de las ideas existentes, productos o servicios de una manera nueva y diferente para lograr valor. Con el fin de hacer eso, a veces tenemos que conseguir primero deshacernos de los obstáculos que están en el camino. Un método rápido y sencillo para eliminar las barreras a la innovación es matar a una regla estúpida.

Esta idea, pertenece a Futurethink, una consultora de innovación y empresa de formación que ayuda a las organizaciones piensan diferente, impulsar el cambio y lograr el éxito. (Vaya aquí para el video corto de “Matar a un regla estúpida“. ) Una gran idea es una gran idea, no importa que viene con él, y éste merece transmitir.

La implementación de “matar a una regla estúpida” es simple. En su próxima reunión del equipo, pregunte, “Si pudiera deshacerse de cualquier norma aplicable en esta empresa – ya sea matar o cambiarlo – ¿qué haría usted y por qué?” No te preocupes por si el jefe no le va a gustar o si podría costar demasiado. Solo preocúpate por lo que vas a matar o cambiar, y por qué. A continuación, siéntate y deja que la gente lance las ideas durante 10 minutos.

A continuación, escogiendo de todas las ideas presentadas, haga que todos escriban en una nota adhesiva la regla que más les gustaría matar o cambiar primero. Agrupe las notas adhesivas junto a una pizarrón, dependiendo de si sería difícil o fácil de implementar y tendría un impacto bajo o alto en la organización. Ordene los cambios en las reglas que serían fáciles de aplicar y tienen un alto impacto en la organización. Luego pida al equipo: ¿qué es lo que tenemos que hacer para que esto suceda?

Curiosamente, es posible que muchas de las “reglas” que las personas quieren matar en realidad no son reglas. En cambio, a menudo resultan ser supuestos, burbujas de pensamiento o mensajes internos que las personas dicen a sí mismos acerca de la manera que las cosas se supone que son.

Gran parte de lo que sucede en las organizaciones es el resultado de las burbujas de pensamiento y supuestos. Estos pensamientos y creencias tácitas se perpetúan porque todos estamos corriendo tan rápido que no nos tomamos el tiempo para cuestionar si nuestras suposiciones siguen siendo válidas en el mundo actual. Con el tiempo, se convierten en “reglas ” internas y las restricciones que limitan que las decisiones y acciones a nivel individual y de organización de guía.

Desafortunadamente, la mayoría de estos centros reglas en torno a lo que no podemos o no debemos hacer en lugar de lo que podría o debería. Como resultado de ello, actúan como limitaciones en nuestro pensamiento. Cerraron el proceso de pensamiento creativo y cerrar nuestras mentes a nuevas ideas y posibilidades.

El enfoque es alentar a las personas para hacer una pausa de forma  regular y echar un vistazo medido en sus burbujas de pensamiento y supuestos. Matar a una regla estúpida es una técnica para hacerlo.

Holly G Green menciona en su nuevo libro “Usando tu cerebro para ganar” algunas otras técnicas como:

  • Pregunte: ” ¿Qué pasaría si…? Por ejemplo, ¿qué pasaría si nuestra respuesta “correcta” no es correcta? ¿Y si esta “regla” ya no se aplica a nuestro negocio o industria? ¿Y si pudiéramos cambiar esta regla?, ¿qué haríamos de otra manera?
  • Cambie su perspectiva poniéndose diferentes sombreros. ¿Los clientes están de acuerdo con sus pensamientos y suposiciones tácitas? ¿Sus empleados? ¿Sus proveedores? ¿Alguien fuera de su industria ve la regla según sea necesario o como un obstáculo para el progreso?
  • Solicitar puntos de vista alternativos. Demasiado a menudo, los equipos se apresuran a un consenso en lugar de considerar todas las opciones. Cuando eso sucede, hacer un esfuerzo deliberado para conseguir ideas y opiniones opuestas sobre la mesa. Por ejemplo, “Parece que todos estamos de acuerdo aquí. ¿Hay otras perspectivas que podríamos estar perdiendo?”
  • Haga que la gente llegue a la peor solución posible a un problema. A continuación, dele la vuelta y ver si alguna de estas ideas aplican. Los problemas comerciales. Si el marketing tiene dificultades para resolver un problema, vamos de compras tomar una puñalada en su solución.

Independientemente de la técnica, el principio fundamental es que deje de tomar sus reglas por hecho simplemente porque han estado ahí un rato. Si matas a una regla estúpida o simplemente la, empujas, molestas, o acosas, haciendo una pausa para desafiar sus suposiciones te ayudará a ver las cosas de manera diferente y dar nueva vida a sus esfuerzos de innovación.

Llamado a la acción: Identificar una regla matarás en su organización y por qué.

Articulo original en inglés de Holly G Green: http://www.innovationexcellence.com/blog/2013/09/03/are-dumb-rules-killing-innovation-in-your-company/?utm_campaign=innovation-excellence-weekly&utm_source=hs_email&utm_medium=email&utm_content=10206938&_hsenc=p2ANqtz-8N0vGelrHS7H3qhUxXqOetOb1kku66_LK6TNjBJGA_NPjVDqd50IJ_W_re7tDOSsPwSWXJiir538SY8VtuElo_SKBqCw&_hsmi=10206938

Credito de la imagen: www.123rf.com

Jun 072013
 

 

Innovacion y manufactura esbelta

LEANInnovacion y manufactura esbelta (Lean Manufacturing) combinados podrían hacer la diferencia en la competitividad en la actualidad, sin embargo las ideologías de manufactura esbelta generadas a partir del concepto de Toyota Production Sysem (TPS)  distan de ser comunes en los diferentes continentes, dado que en cada uno de ellos cada empresa parece albergar específicos sensei (Maestro o Sabio en Japonés) cuyas filosofias de manufactura esbelta suelen ser antagonicas.

Lo que sí es común en la manufactura esbelta es la finalidad de la estrategia, que es la reducción de desperdicio.  Este desperdicio puede ser encontrado en la fuerza laboral, en las maquinas o herramentales utilizados así como en los materiales que conforman los productos manufacturados:

Desperdicio en la fuerza laboral

El desperdicio en la fuerza laboral más común es la pobre utilización de la mano de obra, un obrero u operador en espera para realizar su tarea de ensamble es un desperdicio si consideramos que cada hora hombre debe de generar una cantidad específica de productos de acuerdo a su ciclo de tiempo, la identificación de este tipo de desperdicio y la aplicación de estrategias de balance de actividades entre los diferentes procesos de manufactura son elementales para la eficiencia de la fuerza laboral.

Desperdicio en las maquina o herramentales

El desperdicio en las maquina o herramentales tiene que ver con el tipo de maquinaria seleccionada para cada proceso. Un equipo sobrepasado al tipo de actividad o al contrario por debajo de los requerimientos que necesitan cumplir puede ocasionar desperdicio, equipo obsoleto o en malas condiciones puede ser fuente de desperdicio igualmente.

Desperdicio por materiales

El desperdicio por materiales puede ser uno de los más graves que enfrenta la manufactura en la actualidad. Muchos de los llamados a revisión de vehículos de las grandes manufactureras de automóviles son relacionados por defectos en sus partes, generalmente relacionados con sus materiales. Mattel pago un alto precio de desperdicio por materiales en 2007 al hacer un llamado de 20 millones de juguetes que tendrían pintura con plomo en lugar de pintura libre de plomo.

Las estrategias de identificación de desperdicio en la fuerza laboral, maquinaria o herramentales y en los materiales son el primer paso para lograr una manufactura esbelta,  dentro de estos rubros también existen diferentes tipos de desperdicio que deben de ser analizados. La generación de acciones correctivas a través de la innovacion son importantes para hacer mejoras drásticas en la generación de valor al reducir el desperdicio.

Actualmente existen estrategias de la reducción de desperdicios alineadas a prácticas sustentables en donde  existen tendencias como la eliminación de soldaduras liquidas que generan desperdicios de plomo y alto consumo de energía, utilizando componentes que no requieren soldadura liquida sino que son insertados a presión y sus componentes se amoldan a los tableros electrónicos de tal manera que generan conexiones eléctricas duraderas y confiables, también existe la tendencia de la eliminación de adhesivos utilizando diseños a presión (Snap) y métodos de soldado sin material de aporte a través de rayos láser o fricción.

En resumen, una vez detectado el desperdicio la innovacion es la herramienta necesaria para la eliminación del mismo, el grado de impacto en el valor de la cadena de manufactura tiene que ver con el tipo de innovacion aplicada ya sea innovacion incremental o innovacion disruptiva.

Y tú qué opinas, tienes algunos ejemplos del uso de la innovacion en la eliminación de desperdicio en procesos de manufactura de productos? Haznos saber tus comentarios son de gran utilidad.

 

Referencias:

  1. Osorno, Karla “Lean In”  SMT Technologies June 2013 Edition, page 50 to 54, USA 2013.
  2. Ogando, Joseph “Mattel Recall Was Made in China” Design News September 2007 Edition, Page 31, USA 2007.
Abr 302013
 

Leí un artículo de Tim Kastelle quien es profesor de Gestión de la Innovación en la Escuela de Negocios de la Universidad de Queensland. El habla de 20 cosas o hechos que los buenos gerentes saben sobre la innovación y se los comparto a continuación.

Todo el mundo quiere innovar más, pero mucha gente no sabe por dónde empezar, esto es raro, ya que sabemos bastante sobre cómo funciona la innovación.

Aquí está una lista de algunas de las cosas que sabemos que son ciertas:

  1. Las soluciones provienen de  las personas habilitadas. Delegue la toma de decisiones como sea posible para aumentar la innovación.
  2. No se puede legislar la innovación. No funciona con sólo decir a la gente “vayan a innovar” – su modelo de negocio tiene que apoyarla.
  3. No se trata sólo de ideas. Es el proceso de gestión de ideas.
  4. La innovación es la mejor manera de cerrar la brecha entre donde estás y en donde quieres estar.
  5. El difundir una gran idea es tan importante como tenerla y hacer que funcione.
  6. Si cada idea que intentas funciona, no estas tratando suficientes nuevas ideas.
  7. Hacer un montón de pequeñas apuestas.
  8. La gente es mucho más importante que las herramientas.
  9. Las innovaciones pueden ser buenas o malas – asegúrese de que está creando valor real.

10. Es necesario un conocimiento profundo del problema que estamos tratando de resolver.

11. Haz nuevas preguntas. Comete nuevos errores. Aprende.

12. Un problema con necesidad de una solución vale la pena mucho más que una solución en busca de un problema.

13. Cualquiera puede innovar.

14. La conexión de las ideas es el acto creativo fundamental en la innovación.

15. Es necesario el compromiso de arriba hacia abajo para crear una cultura de la innovación.

16. Si usted no tiene el apoyo de su gerente, es necesario innovar a hurtadillas – ¿cuánto tiempo puede salirse con la suya?

17. La eficiencia es a menudo el enemigo de la innovación ¡Necesitas tener holgura!

18. Fallar es bueno – pero trata de fallar lo mas poco posible, y asegúrate de que aprender de la falla.

19. La innovación debe apoyar la estrategia, pero de vez en cuando puede crearla.

20. La innovación es más eficaz cuando tú persigues una cartera de proyectos innovadores.

La innovación no es una caja negra. Si aplicas alguna de estas ideas, puedes hacer que tu organización sea más eficaz al memento de innovar.

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Y tu… ¿Qué opinas?

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