Nov 302012
 
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Estamos en el paso 6 de la etapa 2 (medir) de nuestro proyecto Lean Six Sigma, cuando llegamos al punto en que necesitamos crear nuestra definición operacional, necesitamos responder las siguientes dos preguntas:

  1. ¿Cuál es el inicio y el final del proceso desde la perspectiva del cliente?
  2. ¿Cómo debemos medir el proceso?

Debe de existir un consenso entre la organización y nuestro cliente así como una completa alineación de cómo debe des ser medido el desempeño.

He aquí un ejemplo de una desalineación completa, esto sucede cuando solamente tenemos una visión interna del desempeño de nuestro proceso.

Definición del tiempo de ciclo de una aplicación de préstamo.

Definición del cliente: El inicio del proceso de aplicación del préstamo se define como el momento que el cliente contacta al ejecutivo o funcionario y el proceso termina cuando recibe la decisión final de la compañía o banco.

Definición de la empresa: El inicio del proceso de aplicación se define como el tiempo cuando toda la documentación necesaria ha sido entregada por el cliente, y el proceso termina cuando la decisión final es enviada al cliente.

Como pueden observar, ya tenemos una discordancia entre el punto de vista del cliente y la empresa, una buena definición operación siempre es desarrollada en base a la perspectiva del cliente.

Ya tenemos una buena definición operacional ahora… ¿Cómo mido los procesos?

Cuando pensamos en recolección de datos, tenemos que considerar dos tipos de datos, los discretos y los continuos, y el tipo de datos con los que trabajaras sí importa.

Algunas características de los datos discretos son:

  • Con estos datos, tú puedes contar la frecuencia de la ocurrencia, como lo es el número de veces que algo pasa o deja de pasar, un sí o no, una cuenta de defectos.
  • Esta medición no es capaz de ser subdividida en incrementos más precisos.
  • El tamaño de la muestra que se requiere para caracterizar un producto o proceso discreto es mucho mayor que el que se requiere cuando se usan datos continuos.

La característica principal de los datos continuos es:

  • La escala de medición puede ser subdividida en incrementos más y más finos con una mayor y mayor precisión.

Es importante que tú recolectes datos continuos siempre que sea posible ¿Porque es tan importante hacer esto? Porque los datos continuos pueden ayudarte a delinear la magnitud del problema, esto es, el nivel de variación. Por ejemplo, en un proceso de apertura de cuentas o de fabricación de un producto, los datos continuos te ayudan a definir cuantas cuentas o productos se abrieron o construyeron tarde y que tan tarde. Los datos discretos también nos limitan las opciones de herramientas de análisis y presentación de datos.

Abajo podemos ver algunos ejemplos de datos continuos y discretos para un determinado CTQ.

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Como puedes ver, es importante siempre tener una definición operacional basada en el punto de vista de nuestro cliente así como tener una buena fuente de datos continuos.

Ligas relacionadas:

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Referencias:

Nov 282012
 

Seguimos con nuestra serie de artículos acerca de proyectos Lean Six Sigma. En este artículo revisaremos el paso número seis. Si este es el primer artículo de la serie, te recomiendo que visites la siguiente liga El estándar de desempeño traslada la necesidad de nuestro cliente a una característica medible, como se muestra en la figura de abajo. Una vez que nosotros sabemos que es aceptable, es cuando nosotros podemos definir un defecto.

Los elementos de un buen estándar de desempeño incluyen:

  • Definición operacional. Esta es una descripción precisa que remueve la ambigüedad de dos procesos que nos interesan. Esta provee una manera clara de medir ese proceso. Una definición operacional es clave para obtener el valor para el CTQ que está siendo medido.
  • Meta. Es aquí donde el proceso o producto está dirigido. Si no hubiera variación en el proceso, este sería el valor que siempre se cumpliría.
  • Límites de especificación. Estos son la cantidad de variación en un proceso, producto o servicio que el cliente podría tolerar. Generalmente se muestra como líneas superiores e inferiores (límites de especificación), si son sobrepasados, podrían causar el rechazo o insatisfacción de nuestro cliente.
  • Definición de defecto. Un defecto es cualquier cosa que resulta en una insatisfacción del cliente o una no conformancia.

En conclusión…

LA meta de un estándar de desempeño es la de trasladar la necesidad del cliente en una característica medible. Si lo hacemos correctamente, le estándar de desempeño ayuda en la traducción de la voz del cliente a la voz del proceso: este ayuda a proveer la respuesta a preguntas como: ¿Qué desea el cliente? ¿Qué es un buen proceso, producto o servicio? ¿Qué es un defecto?

Como lo vamos arriba, los elementos clave que debemos definir para desarrollar un buen estándar de desempeño son:

  • Definición operacional.
  • Meta.
  • Especificación de límites.
  • Definición de un defecto.

Ligas relacionadas:

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Nov 192012
 

El Análisis de Modo de Falla y Efecto, mejor conocido como FMEA por las siglas en ingles de Failure Mode Analysis and Effects es una herramienta simple, versátil y poderosa que ayuda al equipo a identificar los defectos en el proceso que deberían ser eliminados o reducidos. La meta del FMEA es la de delinear los pasos del proceso que están en riesgo de contribuir a una falla.

El FMEA es una aproximación estructurada para:

  • Identificar las formas en las que el proceso puede fallar para cumplir con los requerimientos críticos del cliente.
  • Estimar el riesgo de las causas específicas de esas fallas.
  • Evaluar el plan de control actual para prevenir que ocurran fallas.
  • Priorizar las acciones que tiene que llevarse a cabo para solucionar algún problema en el proceso

Pero… ¿Cuáles es el propósito y los beneficios del PFMEA?

Mientras que el enfoque de equipo en la etapa de Análisis era la identificación de los elementos críticos que controlan la insatisfacción del cliente, con el FMEA se tendrán beneficios adicionales que incluyen la habilidad para:

  • Documentar y darle seguimiento a las acciones que se están llevando a cabo para reducir un riesgo.
  • Identificar los pasos que generan y los que no generan valor.
  • Identificar la variación del proceso causada por el personal o su entrenamiento.
  • Mejorar la calidad y confianza de productos y servicios
  • Reducir el tiempo y costo de desarrollo del producto.

Y… ¿Cómo construyo un FMEA?

Esta herramienta requiere de la participación y experiencia de un equipo multifuncional para su desarrollo, el FMEA es liderado por la persona que es responsable del sistema, el producto o el servicio que necesita mejorar. Para cada paso del proceso, el equipo debe de identificar:

  1. Modos de falla. Las formas con las cuales el requerimiento o el proceso puede fallar para cumplir con lo especificado.
  2. Causas potenciales. Son las deficiencias que pueden resultar en un modo de falla. Las causas potenciales son fuentes de variación y están normalmente asociadas a las entradas clave del proceso.
  3. Efectos potenciales. Este es el impacto al cliente si el modo de falla no es prevenido o corregido.

Una vez que el equipo ha identificado el modo de falla, se calcula el RPN (Risk Priority Number) para cada modo de falla, esto se hace de la siguiente forma:

RPN = Severidad X Ocurrencia X Detección

El máximo valor para RPN es 1000, ya que cada elemento se mide en una escala de 1 a 10 como se muestra en la tabla de abajo

En conclusión, existen tres pasos principales con actividades que se deben de realizar en cada paso para crear un PFMEA, estas son:

El FMEA es una herramienta donde se atacan los riesgos en el proceso en base al conocimiento y experiencia de un equipo multifuncional.

El FMEA puede ser usado en cualquier momento en cualquier producto, proceso o servicio cuando:

  • Necesitamos hacer un análisis del riesgo.
  • Existe la necesidad de comprender mejor la naturaleza de una falla.
  • Existe la necesidad de identificar los puntos de falla

Nos ayuda a ligar las causas con los modos de falla para poder priorizar mediante el RPN, entre mas RPN mayor es el riesgo.

También es usado en el proceso DMAIC.

Ligas relacionadas:

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Nov 162012
 

El diagrama de espina de pescado, también llamado diagrama de Ishikawa o de causa y efecto, es una herramienta común para identificar las X críticas. Esto es, los parámetros de procesos que tienen el más alto impacto en el desempeño del proceso. Se usa como un desplegado virtual que habilita en el equipo la comprensión de los contribuidores a un problema específico. El diagrama de espina de pescado se usa para:

  • Asegurarnos que todas las causas posibles han sido consideradas.
  • Apoyarnos del conocimiento de expertos en el proceso.
  • Asegurarnos que le problema real ha sido identificado.
  • Identificar y sopesar el impacto de implementación de solución de cada causa identificada.

 Abajo mostramos una plantilla de diagrama de Ishikawa y una guía de puntuación impacto vs. Implementación. En este caso, han sido identificadas seis categorías mayores de causas: políticas, procedimientos, gente, medioambiente, Sistemas de IT y medición. Esta es una plantilla, las categorías podrían cambiar de acuerdo se acomoden en la resolución de tu proyecto.

Pero… ¿Cómo creo un diagrama de espina de pescado?

El diagrama de causa y efecto es una de las herramientas de Lean Six Sigma más sencillas y amistosas, todo lo que requerimos es una sesión de lluvia de ideas con un equipo multifuncional que represente el todo el proceso. Todo lo que necesitamos es tener al equipo enfocado en el planteamiento del problema y una lista de elementos que pueden ser los controladores principales. Un diagrama esparcido o con ramas vacías puede indicarnos no entendemos bien el problema o que no tenemos al equipo adecuado. Recuerda que una categoría con muchas causas puede ser un buen lugar para enfocar tu recolección de datos, y que algunas categorías tal ves terminen sin entradas. Después de que todas las posibles causas han sido identificadas por el equipo, estas causas deben ser calificadas de 1 a 4 basadas en la matriz de Impacto vs. Facilidad de Implementación.

Ligas relacionadas:

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Referencia:

Lean Sig Sigma, The McGraw Hill 36 Hour Course; Sheila Shaffie

Nov 142012
 

Siguiendo con nuestra serie de artículos de “Mapa de un Proyecto Lean Six Sigma”, antes de poder llegar a los detalles de un proceso, debes de entender el flujo desde el inicio al final del proceso. Los siguientes pasos te ayudaran:

  1. Determina el alcance. Esto significa que debes de tener un entendimiento firme de los límites del asunto de negocios que estas atacando. Este paso es crítico si deseas tener un mentalidad claro. Aquí te puedes ayudar con el mapa SIPOC que construiste en la etapa de definición. Al clarificarte a ti y a tu equipo el punto de inicio del proceso que estas mapeando y saber exactamente donde pararas, ayuda a prevenir que te salgas del alcance y que el ejercicio mantenga un nivel realista.
  2. Determina los pasos. Desarrolla un mentalidad de que está pasando en el área que has escogido. Puedes usar a tu equipo para desarrollar el mapa (asumiendo que tu equipo está formado por gente que hace el trabajo). Has que tu gente hable acerca del proceso. No te preocupes por el orden de prioridades. Solamente enlista los pasos y utiliza verbos para describir las actividades.
  3. Identifica y enlista tus entradas y salidas clave. Cuando sea posible, para cada paso que definas, delinea las entradas y salidas clave y quien las provee.
  4. Acomoda los pasos en orden. Esta es una tarea simple, pero no puedes tener errores cuando representas que está pasando, si los cometes, inhibirás tu habilidad para realizar cambios.
  5. Asigna símbolos a tus pasos mapeados. existen ya símbolos que son comúnmente usados como lo que se muestran abajo.

  • Rectángulos para pasos
  • Rectángulos con extremos redondeados para inicio y fin
  • Rombos para toma de decisiones.

Una vez que has completado el mapa de proceso, tienes que validad lo que has capturado y agregar los detalles que se requieran. En muchos casos, la foto inicial que tenemos no representa lo que está pasando en la realidad, recuerda que tu equipo listo los pasos de memoria, ahora tú deberás:

  • Caminar el proceso. Así te aseguraras que no se nos ha escapado nada y ningún punto crítico se nos pasó.
  • Empieza a agregar aquellos pasos que se les olvido agregar a los miembros de tu equipo o que asumieron que eran del conocimiento común.
  • Asegúrate de que cada flecha tiene un punto de inicio y de final.
  • Hazte las siguientes preguntas
    • ¿Qué pasa si…?
    • ¿Qué puede salir mal?
    • ¿Quién…?
    • ¿Cómo…?
    • ¿Cuándo…?

Una vez que ya hayas completado estos pasos, ya puedes actualizar tu mapa. Abajo encontrar un mapa de procesos de ejemplo, este es el proceso de evaluación de proyectos del FONDEF (Fondo de Fomento del Desarrollo Científico y Tecnológico FONDEF, Chile).

 Ligas relacionadas:

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Nov 122012
 

Una de las herramientas más poderosas la cual nos ayuda a comprender como se está desempeñando o, lo que es más importante, como no se está desempeñando un negocio, es el Mapa de Procesos. Les compartiremos algunas formas de crear mapas de procesos (Desarrollando un mapa de procesos)  que les ayudaran a tener una vista muy cercana de sus operaciones.

Los beneficios principales del Mapeo de Procesos son:

  1. Produce la habilidad de descubrir problemas en áreas de nuestro negocio, particularmente aquellas que históricamente hemos dejado pasar.
  2. Hace que el grupo entero tenga una vista clara de cómo está fallando una operación en particular en cumplir con las necesidades del cliente.
  3. Ayuda a identificar la información que necesitamos y aun no poseemos.
  4. Elimina la percepción de cómo funciona un proceso documentando como fluye realmente.

Es esencial que cuando estas realizando tu investigación tu representes las cosas (operaciones, flujo de procesos, y así) como las ves. No intentes de enfocarte en nada, por el contrario, debes de mostrar las cosas como actualmente ocurren en tu organización.

La regla del pulgar para mapeo de procesos es que tú te debes convertir en lo que estas tratando de mapear; la aplicación de préstamo, el tiempo de ciclo de la máquina, o el nuevo empleado que estas tratando de contratar. Toda transformación, punto de espera, inspección, re trabajo, punto de reentrada y todo lo que sea debe ser documentado. La serpiente siempre está escondida en los detalles.

La parte más difícil del mapeo de procesos no es poner los procesos uno enfrente del otro, si no determinar el nivel de detalle que queremos tener en nuestro documento. Para esto, la única guía que se puede proveer es que el nivel de detalle del proceso debe de estar en función del problema que estas tratando de resolver. Si cuando has documentado el proceso las áreas del problema no están claras, esta es una buena indicación de que tu mapa no está lo suficiente mente detallado. Aunque también puede significar que no has seleccionado el proceso adecuado.

Pero… ¿Cómo empiezo un mapa de procesos?

En la siguiente liga: Desarrollando un mapa de procesos encontraras una guía de cómo realizar un buen mapa de procesos.

Ligas relacionadas:

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Nov 092012
 

Definiendo las Características Criticas de Calidad CTQs

Este es un articulo mas de nuestra serie de artículos acerca de Lean Six Sigma, en especifico los pasos a seguir durante el desarrollo de un proyecto Lean Six Sigma. Para una mejor referencia te recomiendo visitar nuestra pagina Mapeo de un Proyecto Lean Six Sigma en especial la etapa de control donde encontrarás una guía rápida de cada etapa y pasos a seguir.

Al ir progresando en la fase de Medir, enlazamos los requerimientos del cliente (El CTQ del proyecto) al elemento o elementos del proceso que necesitan ser mejorado ya que tendrán el mayor impacto en los CTQ (el proyecto Y).

Por ejemplo, tu tal ves conozcas que el CTQ de tu proyecto (o lo que el cliente te pidió) es “entrega de fondos a tiempo”; al final de este paso, mediante el uso de diversas herramientas, tu habrás determinado que el controlador principal de la “entrega de fondos a tiempo” es el “proceso de aprobación del préstamo”. Y este es tu proyecto y (y menor); el tiempo de ciclo requerido para aprobar las aplicaciones de prestamos. Haciendo una serie de preguntas te guiarás en la tarea de moverte de la Y mayor (lo que el cliente desea) a la y menor (el proceso con el mayor impacto en lo que el cliente desea):

  • ¿Qué quiero mejorar?
  • ¿Qué es lo que es esencial para el cliente?
  • ¿Cómo plateo el proyecto de tal forma que cumpla con las necesidades del cliente?

La primera pregunta tal ves la veamos como la mas fácil de responder, pero en realidad, contestarla puede ser un ejercicio mas complicado.

El decidir exactamente que es lo que tratas de mejorar te obligará a entender que es lo que tu cliente considera critico y que proceso o procesos elementales afectan la expectativa del cliente. Para ayudarte  a conseguir las repuestas a estas preguntas, tenemos ese juego de herramientas específicas:

  • Mapa de procesos
  • Diagrama de pescado
  • FMEA

Enlaces relacionados:

Mapa de pasos de un proyecto Lean Six Sigma; Fase 2- Medir

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Nov 052012
 

Como recordaremos, cuando realizamos un proyecto Lean Six Sigma dividimos el trabajo en 5 etapas las cuales son Definir, Medir, Analizar, Implementar y Controlar.

En este artículo platicaremos de las actividades de la segunda etapa, medir. Durante esta fase de un proyecto Lean Six Sigma desarrollaremos un entendimiento profundo de lo que el cliente quiere de nosotros. Más aun, nos enfocaremos en el tipo de información requerida y asegurarnos que tenemos el mecanismo necesario para conseguir esta información si es que no la tenemos ya.

Los pasos principales de la fase de medición son (los pasos 1 a 4 son parte de la fase de Medir):

Paso 5. Define las características críticas  de calidad CTQs

Paso 6. Delinea los estándares de desempeño

Paso 7. Desarrolla el plan de recolección de información

Paso 8. Valida el sistema de medición.

Como en la fase de Definición, la fase de Medición tiene diferentes entregables asociados a los cuatro pasos mencionados arriba.

  • Detallar los parámetros críticos de calidad del cliente (CTQs), también conocidos como la Y grande, donde las y pequeñas don el procesos (o los procesos) que tienen un gran impacto en la Y grande (CTQ del cliente).
  • Desempeñe un estándar para la Y grande.
  • Crea un mapa de procesos detallado
  • Encuentra una definición del defecto, desarrollándola revisando los requerimientos del cliente y la competencia
  • Valida que la definición del defecto puede ser medida (verificación de la fuente de información)
  • Inicia con el proceso de obtención de datos.
  • Valida la precisión y veracidad de la información recolectada.

Como puedes observar, estos entregables de la fase de Medición nos ayudaran a definir de una manera mas clara un mejor entendimiento del proyecto.

Enlaces relacionados:

Mapa de pasos de un proyecto Lean Six Sigma; Fase 2- Medir

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Nov 012012
 
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Otra más de las herramientas para la administración del cambio es el análisis de accionistas clave, ¿a que nos referimos con esto? Al que es necesario que los accionistas clave nos hayan comprado la idea de lo crítico que es asegurase del éxito del proyecto. Los accionistas clave controlan los recursos que necesita el proyecto, tienen acceso a información crítica de los procesos y del cliente, y ultimadamente tendrán el control de que mejoras pueden ser implementadas. Un análisis de los accionistas clave ayuda a definirlos y determina su nivel actual y requerido de soporte para el éxito del proyecto (como en la figura de abajo).

Pasos:

  1. Identifica a los accionistas clave, cualquiera que pueda bloquear un cambio, aquellos de los que se requiere su aprobación y los que tienen acceso a los recursos requeridos.
  2. Usa una ?, que delinee el estado actual del accionista.
  3. Usa una ×, que indique a donde necesita estar, estos dos pasos deben de hacerse en consenso con el equipo.
  4. Delinea cualquier relación lógica entre los accionistas usando líneas.
  5. Delinea las diferencias
  6. Una vez que las diferencias han sido identificadas, trabaje con el campeón o Master Black Belt apropiado para entender la causa raíz de la resistencia (política, técnica o cultural) y formas de afrontarlas.

Recordando rápidamente, un accionista clave es cualquier persona o grupo de personas que:

  • Es responsable de la decisión final.
  • Es el que será afectado, positiva o negativamente, por las salidas que estás buscando.
  • Está en una posición la cual puede asistir o bloquear el cumplimiento de la mejora.
  • Un experto o recurso especial que puede afectar substancialmente la calidad del producto final o servicio.
  • Puede influenciar a otros accionistas.

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Articulos relacionados:

Herramientas de Administración del cambio en Lean Six Sigma

Administrando el cambio en Lean Six Sigma

Matriz de Amenazas Vs. Oportunidades

Discurso ascendiente

 

Oct 312012
 

Otra de las herramientas para la administración del cambio es el discurso ascendiente, esta es una herramienta ideal para crear una visión que puede ser articulada en 90 segundos o menos. La visión debe definir claramente el estado futuro, uno por cada compromiso genuino que pueda ganarse de los accionistas del proyecto. Adicionalmente, una visión bien definida debe de apelar  a los dos, la cabeza y el corazón de los miembros del proyecto y los accionistas clave.

¿Cómo podemos crear un discurso ascendiente?

La mejor manera de crear un discurso ascendiente es conduciendo una sesión de lluvia de ideas con el equipo clave. El discurso debe proveer de respuestas a las siguientes preguntas:

  1. ¿De qué trata nuestro proyecto?
  2. ¿Por qué es importante llevarlo a cabo?
  3. ¿Cómo será el éxito?
  4. ¿Qué necesitamos de los accionistas clave?

Una vez que el discurso ascendiente se ha desarrollado, los miembros del equipo deben practicarlo para asegurarse de que todos captan el mismo mensaje.

A continuación tenemos un ejemplo de un discurso ascendiente enfocado en la reducción de tiempo de ciclo:

Este proyecto Lean Six Sigma está enfocado en reducir el tiempo de respuesta en 85%.Nuestros clientes se están quejando de que no somos competitivos y necesitan una respuesta de nuestra parte 48 después de que completen un requerimiento. Su participación y soporte es importante para nuestro éxito. El Gerente de Proyecto estará enviando avances ejecutivos de manera mensual.”

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Análisis de Accionistas Clave

 

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