Feb 172012
 

Este blog es el primero de una serie dedicada a la mejora de los procesos y productos en nuestra PYME, primero comentare lo que definimos como proceso y de esta forma tener un entendimiento estandarizado, como siempre sus comentarios son bienvenidos. Si alguno de ustedes desea que le dé prioridad a algún tema en específico de esta serie, háganmelo saber y con mucho gusto le daremos la prioridad debida.

En la actualidad, la velocidad es una de las características más deseadas por las organizaciones que buscan tener éxito en su sector. Tener procesos eficientes, rápidos y ágiles es una garantía de que “en esa organización se trabaja bien”, es una cualidad que habla bien de la modernidad de una empresa, de la eficiencia de su gente, contrariamente  de aquellas que son ineficientes y aletargadas.

Los procesos describen la forma como una organización lleva adelante sus negocios, y como toma sus decisiones; tener procesos eficientes es la mejor garantía de que una empresa trabaja eficientemente  Por muy capaz que sea un Emprendedor o Empresario, si no tiene buenos procesos, no va a funcionar bien o tomar decisiones acertadas.

Como comentó hace algunos años Witham Skinner, “La relación que existe entre el éxito de la empresa y lo que debe hacer producción, suele percibirse casi exclusivamente, como la habilidad de producción para obtener una productividad muy alta y unos costos muy bajos. Sin embargo, esta relación es crítica y es mucho más amplia que eso.

Pocos empresarios son conscientes de que lo que parecen ser decisiones rutinarias de producción llegan, con frecuencia, a limitar las opciones estratégicas de la empresa (tras atarla a unas instalaciones, a una plantilla de personal y a unas ciertas políticas) a una posición poco competitiva, y que salir de esta posición puede requerir años”.

Los procesos son todas aquellas actividades que intervienen como input (insumo) y son procesadas para obtener un “output” (Resultado),  Es básicamente todo el papeleo que rodea a la organización, planeamientos, programaciones, sincronizaciones, solicitudes, asignaciones, revisiones, aprobaciones, reportes, etc.

Estos procesos de producción combinan recursos diversos como materiales, actividades humanas, recursos financieros e información con el fin de obtener un bien o un servicio, es básicamente todo el papeleo que rodea a la organización, planeamientos, programaciones, sincronizaciones, solicitudes, asignaciones, revisiones, aprobaciones, reportes, etc.

La base de una empresa competitiva hoy es hacer productos y servicios orientados al mercado y no al gusto del emprendedor o de la necesidad de quien los hace, y tener procesos orientados a lograr esos productos de acuerdo a lo que el cliente quiere usando los recursos eficientemente.

Y… ¿Cómo podría mejorar mis procesos y productos?

El punto clave para renovar un proceso, es cuestionar las cosas como se vienen llevando hasta ahora, examinar la información, el procedimiento, los roles y las  personas que intervienen en cada proceso, no importa cuán exitoso  haya sido este proceso antes, o que este siendo, pues, “glorias pasadas no aseguran glorias futuras”,

Primero realizamos un diagnóstico

El diagnóstico es la primera fase para poder determinar las causas de la optimización de procesos, Los síntomas más comunes que presenta una organización con debilidad en sus procesos, son:

  • Constantes demoras en la toma de decisiones del emprendedor,  los ejecutivos o gerentes.
  • Errores consecutivos en la toma de decisiones; todo el mundo busca evitar la tomar decisiones para no comprometerse.
  • Excesivas reuniones de trabajo.
  • Hay un creciente N° de trabajos postergados por qué no se toman decisiones a tiempo.
  • Exceso de supervisión y control, muchas inspecciones o controles para cada cosa.
  • El costo de reemplazos es alto.
  • Creciente conflicto entre las áreas, Tensión que se produce por falta de información rápida.

Muchos de estos síntomas  se ven reflejados en la estructura orgánica y los procesos de trabajo y en la cultura organizacional, aspectos que deben ser revisados integralmente para abordar los cambios de mejora que se tienen que realizar.

¿Cuáles deben ser mis objetivos cuando busco la mejora de los procesos en mi empresa?

  • Racionalizar actividades, Toda optimización de proceso, genera racionalidad, simplicidad, flexibilidad, ahorro en costos, los proceso rediseñados son más rápidos y eficientes, se crean rutas alternativas  para los casos complejos (que según Pareto deben ser los menos)
  • Optimizar costos Se eliminan las actividades que no agregan valor al proceso, (ejemplo, revisiones, verificaciones, firmas, etc.) en cada fase o nivel de proceso
  • Hay un mayor empoderamiento del trabajador,  Se dejan los controles para instancias posteriores a la producción o servicio
  • Flexibilidad; Se Inician actividades aun cuando la información este incompleta, se desarrollan actividades en paralelo en lugar de obligarlas a ser secuenciadas, etc.

Algunas de las diferentes formas de mejorar los procesos y productos de nuestra empresa y los cuales describiremos uno a uno en esta serie de blogs son:

1. Evaluar la adecuación de productos y procesos

2. Mejorar la programación de la producción

3. Definir programas de mantenimiento preventivo

4. Instrumentar un sistema de control estadístico

5. Aplicar reingeniería de procesos

6. Sustituir procesos de captura manual de información por medios automatizados

7. Identificación del producto y rastreabilidad

8. Mejorar la logística de la empresa

9. Mejorar en la tecnología de empaque

10. Optimizar el uso de la capacidad instalada

El punto clave en el rediseño de un proceso, es el cuestionamiento de todas las reglas que controlan las actividades del negocio, explícita o implícitamente, como premisas para el diseño original, todo proceso se componen de entradas de información o insumos  que se procesan (deciden o ejecutan) y que generan salidas (resultados), esta secuencia muchas veces no andan bien alineada en las organizaciones, en algunos casos, se arrastran procesos con problemas heredados de gestiones anteriores, (que ya han sido superados por procesos más eficientes en las organizaciones modernas). Así por ejemplo, si el tiempo de los desembolsos de créditos en una entidad financiera, no es competitivo frente al mercado, entonces se tiene que cuestionar no sólo las personas que ejecutan los procesos, (Qué es lo primero que habitualmente se hace), sino las políticas, reglas y procedimientos que ampara dichos procesos

Cuando tenemos el enfoque de optimización de  procesos, es absolutamente válido empezar de nuevo, se construye una nueva cadena de valor, (enfoque que permita analizar secuencialmente los pasos de una organización para crear valor al cliente), se despliegan los procesos en dos tipos de procesos; a) Los procesos estratégicos (aquellos que orientan la actividad de la empresa) de b) Los procesos operativos que intervienen directamente en el negocio.

Y tu… ¿Estás listo para mejorar tus procesos?

Feb 172012
 

En este país o más bien, este mundo, porque desde hace tiempo vivimos en una economía global, nosotros como empresarios o gerentes de una PYME que quiere posicionar sus productos o servicios, tenemos que hacer que nuestra empresa sea mejor que la competencia.

Una forma para disminuir  la diferencia de competitividad entre los procesos de nuestra empresa y los de la competencia es saber cómo hacen otras empresas exitosas estas mismas actividades y procesos. Al igual que en muchas cosas en la vida, debemos de aprender lo bueno de los mejores y aplicarlo a nuestra empresa.

     Pero… ¿Cómo puedo hacerlo?

Orientándonos con un enfoque al mercado, se puede decir que un producto es adecuado, si se ha diseñado para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente y lograr una alta calidad percibida.

La satisfacción del cliente considera la calidad percibida en los resultados del servicio o el uso del producto, y en el proceso para obtenerlo. No basta que el producto este orientado a satisfacer las  necesidades del cliente. Se requiere un proceso adecuado para lograr el producto y para ponerlo a disposición del cliente.

El proceso es adecuado si con él se logran las características buscadas para el producto o servicio. Sin embargo, los procesos pueden mejorarse casi siempre, y una herramienta para evaluar la adecuación de un proceso es el diferencial competitivo, o la comparación del proceso propio con el de otras empresas, competidoras o no. A este proceso se le conoce como Benchmarking. Mientras que el benchmark[1] es una medida, el benchmarking es un proceso de medición.

     Benchmarking es buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con él para mejorar. El objetivo primario de su aplicación es: mejorar todos los procesos de la empresa, no solo los productivos y hacerlos comparables con modelos ya probados que agregan valor al cliente y así incrementar la competitividad. Se busca no solamente subsistir, sino competir con éxito. A los benchmarks también se les denomina “Mejores Prácticas” (Best Practices).

Aunque la estructura de las organizaciones varía no solo de industria a industria, sino en cada empresa, la mayor parte de las empresas llevan a cabo procesos similares. Por ejemplo, el proceso de recursos humanos de una empresa, puede ser muy similar al de otra empresa. De hecho, el proceso de recursos humanos puede ser un proceso crítico para algunas empresas como en una proveedora de empleados temporales. Si la empresa se compara con aquella otra empresa totalmente distinta, va a poder llevar su propio proceso de recursos humanos incluso más allá de los estándares del propio sector.

Necesitamos tener  un enfoque de vigilancia de nuestro entorno que permita observar si, en algún otro lugar, alguien está utilizando prácticas y procedimientos con unos resultados que pudieran ser considerados como excelentes y si su forma de proceder pudiera conducir a una mayor eficacia en la propia organización[2].

Los “estudios de referencia” son la fuente de información para un proyecto de Bechmarking. Dichos estudios son diferentes de los estudios de mercado, de las evaluaciones de satisfacción-insatisfacción, y del análisis competitivo.  Los estudios de referencia contribuyen al análisis del “Cómo” se están satisfaciendo las necesidades y expectativas. Mientras que con los estudios de satisfacción se enfocan en la adecuación de los productos y servicios entregados para lograr la calidad percibida, los estudios de benchmarking se enfocan en si el proceso que se está utilizando para lograrlos es comparable al mejor (el diferencial competitivo).

En pocas palabras, Benchmarking es el proceso de obtener información útil que ayude a una organización a mejorar sus procesos.

Es un ejercicio de aprender de los mejores, y ayudar a moverse desde donde uno está, hacia donde quiere estar. Benchmarking se liga con los proyectos de reingeniería en el diseño de los nuevos procesos. Se puede aplicar benchmarking a todos los procesos, o a algunos, a todo el proceso o a algunas actividades del mismo, a todos los productos o a uno solo.

Los procesos que más comúnmente se comparan en Benchmarking son los siguientes:

  • Satisfacción de clientes
  • Sistemas y tecnologías de información
  • Capacitación y desarrollo
  •  Manejo de Mejora continua de calidad
  • Proceso de Call Center-Help Desk (telemarketing)
  • Medición de desempeño
  • Reclutamiento de personal
  • Ensamble y manufactura
  • Recursos Humanos
  • Manejo de Proyectos

Otros procesos que se pueden comparar

  • Administración de Ventas
  • Procesamiento de órdenes
  • Investigación y desarrollo
  • Desarrollo de producto
  • Ingeniería
  • Manejo de proveedores
  • Manufactura flexible
  • Cambios en el área de ventas
  • Mantenimiento de equipos
  • Distribución y logística
  • Facturación y cobranza
  • Contabilidad y finanzas
  • Programas médicos

Entre las empresas más utilizadas como referencia para Benchmarking están las siguientes:

  • Manufactura, Toyota.
  • Ventas en línea, Amazon.
  • Cuidado del cliente, capacitación y motivación: Disney Distribución y logística Wal-Mart y Federal Express.

En la siguiente parte del blog, ¿Cómo evalúo la competitividad de mis procesos? Parte 2 platicaremos los aspecto importantes a considerar cuando usamos esta herramienta y como implementarla en nuestra empresa.

Y tu… ¿Cómo mides tu competitividad?

 


[1] Del inglés, Benchmark, punto de referencia. No existe traducción exacta y es más fácil utilizar una sola palabra, común en el mundo.

[2] Una buena fuente de información sobre procesos para iniciar con un proyecto de Benchmarking está en el portal de “The benchmarking exchange”, en la dirección http://www.benchnet.com, y también en el portal Best Manufacturing Practices, http://bmpcoe.org

Feb 172012
 

Durante mi búsqueda de información sobre técnicas, metodologías y filosofías para mejorar los lanzamientos de líneas de manufactura nuevas de una forma más eficiente, me encontré el libro “The Toyota Product Development System” de James M. Morgan y Jeffrey K. Liker. Este libro resulto ser una herramienta invaluable para comprender como Toyota se ha convertido en el primer fabricante de autos a nivel mundial a pesar de los recientes problemas de calidad que han opacado su trayectoria de creación de productos de calidad superior.

En este libro Morgan y Liker comparan y contrastan el sistema de desarrollo de productos de clase mundial de Toyota contra un competidor de los Estados Unidos. En este libro se encuentran una gran cantidad de ejemplos y casos que nos ayudan a comprender mejor estas diferencias.

Este libro:

  • Resalta la aplicación de la metodología del mapeo de la cadena de valor en el desarrollo del producto.
  • Identifica y define las categorías del desperdicio que son específicas a los procesos de desarrollo del producto.
  • Presenta contramedidas y practicas probadas, basadas en los Principios Esbeltos, desarrollados por el proceso de      desarrollo de producto de Toyota.
  • Ilustra y clarifica la metodología presentando casos actuales de ejemplo de Toyota y un competidor de Estados Unidos.

Muchos se preguntaran ¿Por qué enfocarnos en el desarrollo de productos de Toyota? Esto es debido a que Toyota tiene un gran éxito al traer al mercado productos excelentes, es líder global y demuestra ganancias año con año, todo esto no puede ser atribuido solamente a sus sistema de manufactura esbelta. La filosofía de “The Toyota Way” menciona tres caminos de evolución paralela en tres competencias, manufactura, ventas y desarrollo de productos (Liker 2004). La compañía consistentemente desarrolla vehículos de calidad superior más rápido, al menor costo, y con gran margen de ganancia que la mayoría de sus competidores. También lanza al mercado más nuevos productos que la mayoría de sus competidores, creando un flujo constante de productos nuevos de gran calidad que satisfacen la demanda de sus clientes.

¿Cuáles son los principios de desarrollo de productos que han hecho de Toyota sea tan exitoso?

Para responder a esta pregunta Morgan y Liker han descrito al Sistema Esbelto de Desarrollo de Productos de Toyota como un Sistema Socio-Técnico, identificado 13 principios que son subsecuentemente agrupados en 3 grandes categorías: Procesos, Gente y Tecnología, los cuales explicare su concepto para así entender cuales podemos aplicar en el área de lanzamiento de nuevos productos de una planta manufacturera.

Feb 172012
 

El subsistema Herramienta y Tecnología: Principios 11 al 13.

Después de revisar el primer y segundo subsistemas (Procesos y Gente) ahora revisaremos el tercero, Herramientas y Tecnología, el cual consiste en las herramientas y tecnologías empleadas para traer una vehiculo de un concepto a una realidad. Este subsistema no solamente incluye los sistemas CAD, la tecnología de la maquina y las tecnologías de prueba y manufactura, si no que también todas las herramientas “suaves” que soportan el esfuerzo de la gente involucrada en el proyecto, desde resolución de problemas o estandarización hasta las mejores practicas.

Ahora comentemos cada uno de los principios de este subsistema.

Principio 11: Desarrollar Adaptar La Tecnología Para Que Embone Con La Gente Y Los Procesos.

En un sistema de desarrollo de producto efectivo, los subsistemas de procesos y gente vienen primero (Yo diría que el de la gente viene primero); los aceleradores tecnológicos que ayudan en diferentes oportunidades especificas les siguen.

Principio 12: Alinear La Organización A Través De Comunicación Visual Simple.            

Una bien conocida herramienta japonesa se llama Hosni Kanri, también conocida como despliegue de la política. Este es un método para desglosar las metas corporativas de alto nivel en objetivos significativos al nivel laboral de la organización.

Toyota usa métodos muy simples para comunicar la información, por lo general limitado a una pagina de una hoja de papel. Este reporte A3 (llamado así por el tamaño de la hoja) tiene variaciones menores dependiendo se su uso, propuestas, resolución de problemas, comunicación de avances y análisis competitivo. .

Principio 13: Usar Herramientas Poderosas Para Estandarizar Y Aprendizaje Organizacional.

Un buen principio de kaizen es que no puede haber mejora continua sin estandarización. Un corolario de esto es que el conocimiento se debe de extender de programa a programa.

Estos son los 13 principios del sistema de desarrollo esbelto de productos de Toyota, como lo reforzado a trabes de los artículos, el elemento fundamental en el cual descansa el sistema, no son las herramientas sofisticadas, no los procesos simples o complejos sino la gente capaz. Si una organización no se preocupa por tener gente debidamente capacitada, debidamente comprometida con la empresa no se puede construir un sistema sólido, Toyota lo sabe y es por esto que se preocupa y hoy por hoy, es el líder en vetas automotrices a nivel mundial.

Artículos relacionados:

Referencia:

The Toyota Product Development system. Integrating People, Process and Technology. Morgan & Liker. 2006

Feb 172012
 

El subsistema de la Gente: Principios 5 al 10.

Para mí este es el más importante de los tres subsistemas que integran  el Sistema Esbelto de Desarrollo de Productos de Toyota. El subsistema de la gente abarca reclutamiento, selección y entrenamiento de ingenieros, estilo de liderazgo, estructura organizacional y patrones de aprendizaje. El subsistema y sus principios cubren es cosa tan elusiva, como lo es la cultura, y es aquí donde descansan el lenguaje compartido, los símbolos, las creencias y los valores. En ingeniería, la gente es el cimiento, si no tenemos buena gente, todas las piezas del sistema se caen.

Ahora comentemos cada uno de los principios de este subsistema.

Principio 5: Desarrollar Un Sistema de Ingeniero En Jefe Para Integrar El Desarrollo De Principio Al Fin.

Debe de haber una persona controlando todas las actividades en un proyecto dado en Toyota, esta persona es el ingeniero en jefe, quien es responsable de todo el proyecto y el cual nos puede dar un informe exacto del avance de cualquiera de sus proyectos asignados. El ingeniero en jefe no es solo un gerente de proyectos sino que va más allá, es un líder y un integrador de sistemas; él es el individuo al que se le presentan las decisiones difíciles para que de una resolución.

Principio 6: Organizar Para Tener Un Balance Funcional y la Integración Cruzada.

Uno de las tareas más difíciles es la de desarrollar un sistema de desarrollo de productos de alto desempeño, el cual alcance un balance entre la excelencia funcional con disciplinas especificas mientras al mismo tiempo alcanza la integración de los expertos a través de los departamentos; esta sinergia es requerida para lograr el éxito en cualquier programa.

Principio 7: Desarrollar Una Elevada Competencia Técnica En Todos Los Ingenieros.

La excelencia técnica en los recursos de ingeniería y de diseño es fundamental para el desarrollo esbelto del producto. En Toyota la excelencia es reservada, y los ingenieros de Toyota invierten una gran parte de su tiempo en ingeniería de base. Toyota comienza con un sistema de selección de personal bien riguroso y después diseña un plan de carrera que enfatiza la adquisición profunda de habilidades técnicas dentro de una disciplina en específico y se enfoca en la enseñanza de habilidades tácticas requeridas para la excelencia en ingeniería.

Principio 8: Integrar Completamente A Los Proveedores En El Sistema De Desarrollo De Producto.

Las empresas deberían de administrar a sus proveedores de la misma forma en que administran sus recursos internos de manufactura e ingeniería. Es aquí donde muchas empresas fracasan y representa el punto débil de su sistema provocando errores.

Principio 9: Construir En Aprender Mejora Continua.

En el sistema de desarrollo de productos de Toyota, al igual que en su sistema de manufactura, el aprendizaje de la mejora continua es una parte básica de las operaciones del día a día.

Principio 10: Construir Una Cultura Que Soporte La Excelencia y Realce la Mejora.

La cultura de Toyota soporta la excelencia con valores explícitamente definidos y una adherencia a los pensamientos base por parte de los líderes y miembros del equipo por igual. Todos los demás principios funcionan porque la cultura por si misma hace de los principios un parte viva de cómo Toyota hace las cosas.

Artículos relacionados:

Referencia:

The Toyota Product Development system. Integrating People, Process and Technology. Morgan & Liker. 2006

Feb 172012
 

Como lo platique en la entrega anterior -¿Cómo funciona el Sistema Esbelto de Desarrollo de Producto de Toyota?- el sistema socio-técnico que Toyota emplea en el desarrollo de sus productos  esta formado por 13 principios que a su vez están divididos en 3 subsistemas, eh aquí el primero:

El Subsistema Procesos, principios esbeltos del 1 al 4.

El primer subsistema en Toyota es el de procesos, el cual incluye todas las tareas y secuencias de tareas que son requeridas para traer un producto desde un concepto hasta la línea de producción. En términos de un SST (Sistema Socio-Técnico), esto es parte del sistema técnico. En términos esbeltos (Lean) es lo que ves cuando haces un mapa de la cadena de valor desde materiales vírgenes hasta productos terminados. Desde el punto de vista de ingeniería, este material virgen consiste de información, características de productos anteriores, principios de ingeniería son las entradas que son transformadas a través del sistema de desarrollo de productos y que será construido por manufactura.

Principio 1. Establecer un valor definido por el cliente para separar valor agregado del desperdicio.

Asi como en manufactura esbelta, el cliente es siempre el comienzo en un sistema esbelto, por lo tanto, la segregación del desperdicio comienza definiendo que valora el cliente. En desarrollo de productos (DP), existen dos grandes categorías de desperdicio:

  1.  El desperdicio      creado por ingeniería pobre que se traducen en bajos niveles de desempeño      del producto o proceso.
  2. El desperdicio      en el proceso de desarrollo por si mismo.

Principio 2. Hacer énfasis en el proceso de desarrollo del producto cuando existe el máximo espacio disponible en el diseño para explorar las diferentes alternativas.

Por mucho la mejor oportunidad para explorar alternativas es claramente  en la etapa de desarrollo de producto, aquí es cuando la resolución de problemas de diseño permite a las compañías explorar soluciones potenciales en diseño, ingeniería y manufactura. Através de las disciplinas de kentou y Mizen Boushi Toyota da claridad y propósito al principio del proceso de desarrollo del producto.

Principio 3. Crear un flujo balanceado de desarrollo de producto.

Aunque tengamos muchos retos específicos de diseño, las tareas a ser desarrolladas y secuencias son similares através de los programas. En este sentido, un sistema esbelto de DP es un “taller de trabajo del conocimiento”, el cual una compañía puede mejorar continuamente usando herramientas adaptadas en procesos de manufactura repetitivos para eliminar desperdicio y sincronizar las actividades cruzadas.

Principio 4. Utilizar estandarización rigurosa para reducir la variación, crear flexibilidad y salidas predecibles.

El reto que se tiene en desarrollo de productos es el de reducir la variación mientras se preserva la creatividad. Para esto Toyota crea un sistema de alto nivel flexible estandarizando las tareas de bajo nivel. Hay tres grandes categorías de estandarización en Toyota:

  1.  estandarización      de diseño
  2. estandarización      de proceso
  3. estandarización      del conocimiento.

La estandarización provee a Toyota de las bases para desarrollar soluciones efectivas a las tradicionalmente cíclicas demandas de recursos inherentes de los sistemas de desarrollo de producto.

Referencia:

The Toyota Product Development system. Integrating People, Process and Technology. Morgan & Liker. 2006

Ligas:

 

Feb 162012
 

No cabe duda que hoy estamos inmersos en un mundo altamente competitivo, con muchos países manufactureros luchando por ser mejores día a día, produciendo piezas con la mejor calidad posible al mejor precio posible. Ahora vemos que los ciclos de desarrollo de productos en la maquila son cada vez son más cortos y se diseñan procesos de manufactura flexibles pensando en la estandarización y reutilización.

Como líder de un departamento de lanzamientos y preparación de líneas de manufactura en una compañía grande y compleja, con múltiples centros de diseño y plantas de manufactura alrededor del planeta, me he encontrado con diversos obstáculos que he tenido que ir sorteando a través del tiempo. También en algunas ocasiones me he dado cuenta que, aunque lo gritemos, simplemente no podemos influir en algunas organizaciones de nuestra empresa, sin embargo, lo que si podemos hacer es una diferencia en nuestras áreas de influencia.

Muchas de las empresas de manufactura ya tienen implementado o están tratando de implementar a su manera un sistema de manufactura esbelto al estilo Toyota, tanto en las áreas de desarrollo de producto como en las de manufactura.

Al estar investigando posibles soluciones a los problemas que enfrentamos día a día en el área de lanzamientos, me encontré desafortunadamente con un panorama pobre en cuanto a información disponible para esta área, podemos encontrar una gran variedad de libros y artículos sobre desarrollo de productos y otros tantos o mas sobre conceptos de manufactura esbelta y demás filosofías, pero no encontré el mismo numero de fuentes de información sobre este periodo critico que es la transición entre, el diseño del producto y sistema de producción y la implementación de este sistema en la planta de manufactura.

Sin embargo la información que se encuentra a la mano así como la preparación que he obtenido fuera y dentro de la empresa me ha ayudado de gran manera a enfrentar estos retos.

Durante la búsqueda de información me encontré un libro interesante, “The Toyota Product Development System” de Morgan y Liker.

En las siguientes entregas tratare de explicar el Sistema de Desarrollo de Productos de Toyota y cada uno de sus subsistemas que Morgan y Liker definen en sus libro y al finalizar platicaremos como implementar algunos de estos concepto en el área de lanzamientos y así hacer de nuestro departamento de lanzamientos una organización robusta que haga mejoras a los procesos cuando le sale mas barato a la empresa, que es en la etapa de lanzamiento y así darle forma y color a esta área gris que en algunas empresas es el área de lanzamientos.

Y tu… ¿Eres manufacturero? ¿Cuál es tu estilo de manufactura?

Feb 162012
 

A través de los años hemos visto como Toyota se a convertido en la compañía automotriz numero uno en ventas, este  éxito viene del trabajo duro, de ingenieros excelentes, de una cultura de trabajo en equipo, de un proceso optimizado, de herramientas simples pero que funcionan para hacer el trabajo, y de kaizen que mejora, mejora y mejora todo lo anterior. En pocas palabras es verdaderamente un sistema esbelto que continuamente evoluciona.

Morgan y Liker, en su libro “The Toyota Product Development System” describen el sistema que usa Toyota como un Sistema Socio-Técnico (SST) que, cuando es reducido a sus términos más simples, el concepto SST nos dice que: para que una organización sea exitosa esta debe de encontrar un ajuste correcto entre el sistema social y el sistema técnico que satisfaga el propósito de la organización así como el medioambiente externo.

El sistema técnico no solo incluye las maquinas sino también la políticas y practicas de operación estándar de la organización  mientras que el sistema social es todo lo que tiene que ver con la selección, del desarrollo, de las características de la gente y de la cultura que emerge de la interacción de esta gente. Y cuando hablamos del término sistema nos referimos a múltiples partes que interactúan para formar un todo complejo.

Por muchos años el sistema de desarrollo de productos de Toyota he evolucionado como un sistema viviente para ajustar en su medioambiente particular. El modelo socio técnico que usan Morgan y Liker para describir el de Toyota tiene 3 subsistemas principales dentro de los cuales están repartidos los 13 principios que mencionan Morgan y Liker:

  1. Procesos
  2. Gente
  3. Herramientas y Tecnología

En un sistema esbelto de desarrollo de producto, estos tres subsistemas están interrelacionados y son interdependientes afectando la habilidad de la organización para alcanzar su propósito.

¿Qué hace a este sistema poderoso?

Podemos concluir que lo que hace al desarrollo esbelto de productos realmente poderoso es que todo el sistema esta mutuamente soportado por herramientas, procesos y sistemas humanos que trabajan en armonía.

Y… ¿Tu qué opinas del sistema de Toyota?

Referencia:

“The Toyota Product Development System” de James M. Morgan y Jeffrey K. Liker.

 

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