Ene 192015
 

La ventaja competitiva empuja el éxito de nuestros negocios y empresas, sin embargo existen ciertas fuerzas con las que las organizaciones responden a los cambios tecnológicos. Es por esto que tenemos que tener la habilidad de visualizar que cada vez que llegamos a una meta, un nuevo juego nace y que los cambios acumulados, resultados de esos retos, a la larga producen un cambio de paradigma.

Desde hace mas de 50 años, nuestro forma de ver al mundo se ha transformado hacia 2 dimensiones, las organizaciones vistas como un sistema sociocultural y el arte y ciencia de manejar variables interdependientes.

Estas son las 6 fuerzas que erosionan tu ventaja competitiva:

Fuerzas que erosionan la ventaja competitiva

La imitación:

La competitividad es por definición una distinción. Las distinciones exitosas, a través del tiempo son erosionadas por la imitación. Es cuando las expectativas iniciales se vuelven normas y pierden su ventaja competitiva. Es por esto que siempre tenemos que estar en continua innovación, es decir, trabajamos arduamente y logramos lanzar un producto que esta siendo exitoso, no debemos dormirnos en nuestros laureles e inmediatamente tenemos que estas trabajando en el siguiente, ya sea una versión nueva, o otro producto disruptivo.

La inercia:

La inercia es la responsable de todas las tendencias y comportamientos que retrasan las reacciones a los avances tecnológicos.

Entre mas éxito tenga una organización con cierta tecnología, mayor es la resistencia al cambio. La reacción inicial es siempre la negación. Los humanos tenemos la capacidad increíble de negar los eventos innegables que están enfrente de nosotros, pero el peligro realmente viene cuando una organización busca parchar los procesos. Cuando una organización parcha sus procesos se desperdicia tiempo valioso. Esta proveyendo a la competencia con una oportunidad para que disemine una nueva tecnología o domine el mercado.

Al parchar los procesos por otra parte, incrementa el costo de la operación, reduce la calidad de la salida y produce un nuevo riesgo.

Recuerda, no te resistas al cambio, al contrario tenemos que trabajar en la implementación ordenada de los avances tecnológicos y organizacionales en nuestra empresa.

La sobreutilización

La exageración, esa falacia de que si “X” es bueno, mas “X” es mucho mejor. Este es el punto clave de una fuerza destructiva de la ventaja competitiva. La tendencia de empujar a la organización o personas hasta el limite de sus fuerzas, transforma su fortaleza en una debilidad destructiva.

El cambio del juego

El cambio del juego, o la transformación del problema es el corazón del proceso contra intuitivo que invierte el éxito en fracaso. En otras palabras, el hecho de jugar siempre un partido de la misma forma cambia el juego en si mismo. El no poder apreciar las consecuencias de nuestro éxito y nuestra tendencia de jugar el mismo juego nos puede llevar a una tragedia. Una vez que se obtiene el éxito, o se resuelve efectivamente un problema, las preocupaciones asociadas con ese problema se ven afectadas irreversible mente. Al solucionar un problema este se transforma y genera un nuevo paquete de preocupaciones. Es por esto que las reglas del juego cambian y un nuevo reto emerge tan pronto como alcanzamos una meta.

El cambio de paradigma

 Los efectos acumulativos de la imitación, inercia, sobreutilización y el cambio de juego al final se manifiestan mediante la 5ta. fuerza, el cambio de paradigma.

Un cambio de paradigma puede suceder decididamente por un procesos activo de aprender y des aprender. Es mas común que sea una reacción a la frustración provocada por un cúmulo de eventos que anulan la sabiduría tradicional. La mayoría de la gente acepta que el paradigma actual ha dejado de ser valido o ha agotado su capacidad cuando hacemos frente a una serie de contradicciones que no podemos seguir ignorando o negando así como el incremento en el numero de dilemas de los cuales su modelo mental no puede proveer explicaciones convincentes.

La interdependencia y la selección

Mientras que las organizaciones, como un todo, se están volviendo mas y mas interdependientes, cada una de sus partes muestran cada vez mas albedrio y actúan independientemente. La respuesta a este dilema requiere de un cambio doble de paradigma

El primer cambio resulta de la habilidad de ver a la organización como un sistema multimente, como un sistema sociocultural, una asociación voluntaria de miembros útiles que se han agrupado para servir a una necesidad en el ambiente.

El segundo cambio de paradigma nos ayuda a ver a través del caos y la complejidad y nos enseña como liderar con un conjunto de variables interdependientes.

La falta de apreciar la importancia de este cambio doble resulta en un conflicto estructural excesivo, ansiedad, un sentimiento de impotencia y resistencia al cambio. Desafortunadamente lo que prevalece en nuestras organizaciones, no importando todo lo anterior es la resistencia al cambio.

Sep 172014
 

Hoy en día, o más bien, desde hace varios años, en este mundo globalizado, es muy común que nuestras empresas tengan equipos de trabajo alrededor del mundo, creando la necesidad de equipos de proyecto con miembros en diferentes partes del planeta.

Esto ha provocado que las juntas de equipo sean virtuales usando comúnmente el teléfono, una teleconferencia, o aplicaciones basadas en red las que generalmente no permiten a los participantes verse a sí mismos lo que genera algunos retos que tenemos que afrontar. Generalmente toma más tiempo tener una junta en un ambiente virtual que en persona.

Si toma más tiempo y es más complicado hacer una junta virtual que una cara a cara ¿Por qué hacerla?

En las organizaciones donde el equipo se encuentra en diferentes localidades, las juntas de equipo virtuales generalmente son la única opción disponible. Desafortunadamente, el teléfono o las teleconferencias son menos efectivos que las juntas cara a cara. Los participantes, sentados en sus escritorios, generalmente están haciendo multitareas, disminuyendo su capacidad de atención. Y si a esto le agregamos que generalmente la gente no capta el mensaje completo ya que no puede ver el lenguaje corporal ni las expresiones faciales del interlocutor.

Ahora bien, ¿Cómo le hacemos para hacer nuestras reuniones virtuales realmente efectivas?

Orange numbers 1  Prepárate para la junta.

  • En la invitación a junta, claramente define el tiempo basado en el meridiano de Greenwich (Tiempo GMT).
  • Distribuye avisos y la agenda, con tiempo por adelantado suficiente, también utiliza un control de versiones para la agenda.
  • Escoge tiempos variables para la agenda, de esta forma repartirás en el equipo la inconveniencia de tener una junta fuera de horas de oficina cuando el equipo se encuentra en husos horarios extremos.
  • Aprende y usa las funcionalidades de llamada o software de juntas, como el “mute”.
  • Distribuye las reglas de las juntas y re páselas al principio de cada junta.

Orange numbers 2 Durante tu junta observe las siguientes reglas especiales:

  • Empieza a tiempo. Llama a cualquier participante que esté ausente, en caso de que se le haya olvidado la junta, suele suceder.
  • Habla fuerte y claro frente al teléfono. Asegúrese que no exista ruido ambiental.
  • Coloca cualquier asunto de negocios que no corresponde al proyecto en la sala de espera y tóquelos al final de tal forma que la gente que no está involucrada se pueda retirar de la junta.
  • Comienza una pregunta mencionando el nombre de la persona a la cual está dirigida.
  • Cuando te refieras a los avisos, cita los específicos como la página o el párrafo, numera los párrafos ayuda.

Orange numbers 3  Observa las normas de etiqueta telefónica.

  • Identifícate antes de hablar.
  • Anuncia tu presencia en la junta cuando entre y salga de la misma.
  • Pon tu teléfono en mute cuando no estés hablando. Esta práctica evita que se oiga tu teclado y no pone música de fondo.

Orange numbers 4  Al final de la junta, toma algunos pasos para cerrarla y mejora su proceso de junta.

  • Anota los resultados y los acuerdos.
  • Decide como distribuirá las notas de junta y el reporte de avance.
  • Agradece a todos por participar.
  • Use algunos minutos para evaluar la junta

Estoy seguro que si llevas a cabo estos cuatro puntos mejoraras la efectividad de tus juntas virtuales.

¿Dudas? ¿Comentarios?

Si tienes alguna duda o comentario, no escatimes en contactarnos.

Dic 032012
 

Total Quality Management (TQM)

Total Quality ManagementTotal Quality Management (TQM) o administración total de la calidad, se podría decir es la precursora de las técnicas de mejora continua y subsecuentemente de innovación y creatividad. Los precursores del aseguramiento de la calidad fueron  Walter A. Shewhart, W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Philip B. Crosby, Kaoru Ishikawa y  Genichi Taguchi entre otros, todos ellos aportaron tecnicas y conocimiento a lo que es hoy en dia la mejora continua a traves de metodos estadisticos.  En apariencia Total Quality Management (TQM) o administración total de la calidad es un término pasado de moda, sin embargo hay que tener mucho cuidado con esta afirmación debido a que países en desarrollo tecnológico, como China e India, lo están retomando. En primer lugar me voy a permitir establecer los puntos fundamentales del concepto del Total Quality Management (TQM) o administración total de calidad:

Enfoque en el cliente

La necesidad de identificar los clientes y sus expectativas (Ya sea un individuo o un negocio) es primordial para el aseguramiento de la calidad y la mejora continua. Este aspecto se fundamenta en el dicho de que la única estrategia validad para un negocio rentable es el cumplir con las expectativas del cliente, es por ello primordial el enfoque hacia él.

Mejora continua

Con la meta definida en lo relacionado en cumplir con las expectativas del cliente, es necesario desarrollar proyectos de mejora continua basados en el análisis de datos a través de técnicas estadísticas y promueve el uso de indicadores de calidad que permitan establecer el avance hacia las metas.

Prevención del defecto

Una vez determinadas las causas que no permiten cumplir con las expectativas del cliente es necesario establecer estrategias de para la prevención de los defectos, identificando las causas especiales que los generan y mejorar los procesos para reducir o eliminar sus ocurrencias.

Aprendizaje continuo

El aprendizaje continuo es fundamental en el entendimiento de las causas especiales que generan los defectos así como el entendimiento de los procesos en donde se generan, el aprendizaje de nuevas técnicas de mejora continua es también necesario para desarrollar proyectos de mejora que permitan cumplir con las expectativas de los clientes.

Trabajo en equipo

La identificación de la necesidad de establecer trabajo en equipo en la solución de problemas que lo requiera, así como el promover el trabajo de equipo dentro de las empresas es primordial para llevar a cabo proyectos de mejora continua.

En general Total Quality Management (TQM) o administración total de la calidad en realidad es la base para desarrollar un grupo de enfoque en la calidad, identificando los clientes, estableciendo sus expectativas y lo más importante desarrollando una estrategia para la solución de problemas, desde aquí se generaran la toma de datos que presentados en la forma de diagramas de Pareto, definirán los proyectos que deben de ejecutarse a través de técnicas de seis sigma, ingeniería esbelta o de innovación que requiera el problema.

En general todo país en desarrollo que incursione en la manufactura de productos y servicios indudablemente iniciaría con una simple estrategia de Total Quality Management o de administración total de la calidad que permitirá al individuo o al negocio a un primer nivel de satisfacción al cliente, por lo cual de acuerdo Ray Rasmussen países como China lo están acuñando como parte fundamental de la competitividad en los momentos en que la mayoría de la empresas entiende que un bajo costo no es la respuesta a la competitividad de los negocios.

¿Consideras la administración total de la calidad una estrategia obsoleta? ¿En algún punto de tu carrera has tenido contacto con los conceptos de la administración total de la calidad? Haznos saber tus comentarios no son de utilidad.

Referencias:

Rasmussen, Ray “Total Quality Management” SMT Magazine November 2012.

Sep 122012
 

Buen día estimados lectores, como ya hemos platicado, una de las actividades principales al momento te definir un proyecto Lean Six Sigma es la de identificar los CTQs (Críticos a Calidad) del cliente. Una de las herramientas que nos permitirán hacer esto de manera rápida es la plantilla de mapeo de necesidades del cliente (Customer Needs Mapping Template) Se las muestro a continuación:

Aquí están las guías para completar la tabla:

  1. Voz del cliente. Este debe ser la declaración exacta de nuestro cliente.
  2. Asunto de servicio/calidad. El equipo tiene que estar de acuerdo en que exactamente causa la insatisfacción del cliente.
  3. Necesidades del cliente.
  • Identifica la necesidad, no la solución.
  • Para proveer una idea clara, incluye ejemplos.
  • Si es posible usa términos medibles.
  • Verifica la necesidad con el cliente.
  1. Característica de salida.
  • Se conciso, Unas pocas palabras pueden describir adecuadamente la característica de salida del producto, proceso o servicio que el proyecto necesita mejorar; por ejemplo, requerirle pocos documentos a un cliente o una hacer una recepción más rápida de la tarjeta de débito.
  • De ser posible, usa términos medibles.
  • Verifica las características de salida con el campeón del proyecto.

Para que entendamos mejor esta herramienta, que mejor que un ejemplo de la herramienta en un banco:

Una vez que las características de salida son definidas y verificadas, puedes seleccionar la apropiada para tu proyecto. Usualmente las prioridades se definen en base a la frecuencia del problema, el impacto en el cliente y la fácil corrección de los errores que producen el problema.

¿Quieres saber más? Déjanos tu comentario o comunícate con nosotros.

Feb 172012
 

Este blog es el primero de una serie dedicada a la mejora de los procesos y productos en nuestra PYME, primero comentare lo que definimos como proceso y de esta forma tener un entendimiento estandarizado, como siempre sus comentarios son bienvenidos. Si alguno de ustedes desea que le dé prioridad a algún tema en específico de esta serie, háganmelo saber y con mucho gusto le daremos la prioridad debida.

En la actualidad, la velocidad es una de las características más deseadas por las organizaciones que buscan tener éxito en su sector. Tener procesos eficientes, rápidos y ágiles es una garantía de que “en esa organización se trabaja bien”, es una cualidad que habla bien de la modernidad de una empresa, de la eficiencia de su gente, contrariamente  de aquellas que son ineficientes y aletargadas.

Los procesos describen la forma como una organización lleva adelante sus negocios, y como toma sus decisiones; tener procesos eficientes es la mejor garantía de que una empresa trabaja eficientemente  Por muy capaz que sea un Emprendedor o Empresario, si no tiene buenos procesos, no va a funcionar bien o tomar decisiones acertadas.

Como comentó hace algunos años Witham Skinner, “La relación que existe entre el éxito de la empresa y lo que debe hacer producción, suele percibirse casi exclusivamente, como la habilidad de producción para obtener una productividad muy alta y unos costos muy bajos. Sin embargo, esta relación es crítica y es mucho más amplia que eso.

Pocos empresarios son conscientes de que lo que parecen ser decisiones rutinarias de producción llegan, con frecuencia, a limitar las opciones estratégicas de la empresa (tras atarla a unas instalaciones, a una plantilla de personal y a unas ciertas políticas) a una posición poco competitiva, y que salir de esta posición puede requerir años”.

Los procesos son todas aquellas actividades que intervienen como input (insumo) y son procesadas para obtener un “output” (Resultado),  Es básicamente todo el papeleo que rodea a la organización, planeamientos, programaciones, sincronizaciones, solicitudes, asignaciones, revisiones, aprobaciones, reportes, etc.

Estos procesos de producción combinan recursos diversos como materiales, actividades humanas, recursos financieros e información con el fin de obtener un bien o un servicio, es básicamente todo el papeleo que rodea a la organización, planeamientos, programaciones, sincronizaciones, solicitudes, asignaciones, revisiones, aprobaciones, reportes, etc.

La base de una empresa competitiva hoy es hacer productos y servicios orientados al mercado y no al gusto del emprendedor o de la necesidad de quien los hace, y tener procesos orientados a lograr esos productos de acuerdo a lo que el cliente quiere usando los recursos eficientemente.

Y… ¿Cómo podría mejorar mis procesos y productos?

El punto clave para renovar un proceso, es cuestionar las cosas como se vienen llevando hasta ahora, examinar la información, el procedimiento, los roles y las  personas que intervienen en cada proceso, no importa cuán exitoso  haya sido este proceso antes, o que este siendo, pues, “glorias pasadas no aseguran glorias futuras”,

Primero realizamos un diagnóstico

El diagnóstico es la primera fase para poder determinar las causas de la optimización de procesos, Los síntomas más comunes que presenta una organización con debilidad en sus procesos, son:

  • Constantes demoras en la toma de decisiones del emprendedor,  los ejecutivos o gerentes.
  • Errores consecutivos en la toma de decisiones; todo el mundo busca evitar la tomar decisiones para no comprometerse.
  • Excesivas reuniones de trabajo.
  • Hay un creciente N° de trabajos postergados por qué no se toman decisiones a tiempo.
  • Exceso de supervisión y control, muchas inspecciones o controles para cada cosa.
  • El costo de reemplazos es alto.
  • Creciente conflicto entre las áreas, Tensión que se produce por falta de información rápida.

Muchos de estos síntomas  se ven reflejados en la estructura orgánica y los procesos de trabajo y en la cultura organizacional, aspectos que deben ser revisados integralmente para abordar los cambios de mejora que se tienen que realizar.

¿Cuáles deben ser mis objetivos cuando busco la mejora de los procesos en mi empresa?

  • Racionalizar actividades, Toda optimización de proceso, genera racionalidad, simplicidad, flexibilidad, ahorro en costos, los proceso rediseñados son más rápidos y eficientes, se crean rutas alternativas  para los casos complejos (que según Pareto deben ser los menos)
  • Optimizar costos Se eliminan las actividades que no agregan valor al proceso, (ejemplo, revisiones, verificaciones, firmas, etc.) en cada fase o nivel de proceso
  • Hay un mayor empoderamiento del trabajador,  Se dejan los controles para instancias posteriores a la producción o servicio
  • Flexibilidad; Se Inician actividades aun cuando la información este incompleta, se desarrollan actividades en paralelo en lugar de obligarlas a ser secuenciadas, etc.

Algunas de las diferentes formas de mejorar los procesos y productos de nuestra empresa y los cuales describiremos uno a uno en esta serie de blogs son:

1. Evaluar la adecuación de productos y procesos

2. Mejorar la programación de la producción

3. Definir programas de mantenimiento preventivo

4. Instrumentar un sistema de control estadístico

5. Aplicar reingeniería de procesos

6. Sustituir procesos de captura manual de información por medios automatizados

7. Identificación del producto y rastreabilidad

8. Mejorar la logística de la empresa

9. Mejorar en la tecnología de empaque

10. Optimizar el uso de la capacidad instalada

El punto clave en el rediseño de un proceso, es el cuestionamiento de todas las reglas que controlan las actividades del negocio, explícita o implícitamente, como premisas para el diseño original, todo proceso se componen de entradas de información o insumos  que se procesan (deciden o ejecutan) y que generan salidas (resultados), esta secuencia muchas veces no andan bien alineada en las organizaciones, en algunos casos, se arrastran procesos con problemas heredados de gestiones anteriores, (que ya han sido superados por procesos más eficientes en las organizaciones modernas). Así por ejemplo, si el tiempo de los desembolsos de créditos en una entidad financiera, no es competitivo frente al mercado, entonces se tiene que cuestionar no sólo las personas que ejecutan los procesos, (Qué es lo primero que habitualmente se hace), sino las políticas, reglas y procedimientos que ampara dichos procesos

Cuando tenemos el enfoque de optimización de  procesos, es absolutamente válido empezar de nuevo, se construye una nueva cadena de valor, (enfoque que permita analizar secuencialmente los pasos de una organización para crear valor al cliente), se despliegan los procesos en dos tipos de procesos; a) Los procesos estratégicos (aquellos que orientan la actividad de la empresa) de b) Los procesos operativos que intervienen directamente en el negocio.

Y tu… ¿Estás listo para mejorar tus procesos?

Feb 172012
 

¿Para qué medir el desempeño en los negocios?

 Como todas las actividades en nuestra vida diaria, tenemos que medirnos para mejorar. Por ejemplo, cuando jugamos futbol llevamos un marcador y al terminar el partido nos medimos contra nuestra competencia y vemos quien fue el mejor. Otro ejemplo es cuando corremos un maratón, medimos el tiempo que nos tomo completarlo y llegar a la meta, de esta forma medimos nuestra mejoro con respecto a nuestra carrera anterior.

Las empresas también miden su desempeño por diversas razones. He aquí algunas:

  •  Mejorar: al seguir el desempeño, las empresas pueden detectar, y abordar con prontitud, problemas como una baja en la lealtad de los clientes, menores utilidades o deserciones de empleados talentosos.
  • Planificar y hacer pronósticos: la medición del desempeño sirve para verificar los avances, lo que permite a las organizaciones establecer si cumplen con sus metas y si necesitan revisar sus presupuestos y pronósticos.
  • Competir: cuando las empresas comparan su desempeño con el de sus rivales y el de los bechmarkers del sector, pueden identificar áreas débiles y abordarlas para potenciar su ventaja competitiva.
  • Recompensar: al saber bien lo que han trabajado los empleados para cumplir con las metas, los ejecutivos pueden distribuir incentivos basados en el desempeño y recompensar apropiadamente a sus subordinados directos.
  • Cumplir con normas y estándares: muchas empresas miden el desempeño para cumplir con las regulaciones del gobierno (como las leyes ambientales) o con estándares internacionales (por ejemplo las normas ISO).

¿Qué es la medición de desempeño?

En términos simples, medir el desempeño significa evaluar los resultados de negocios para:

  1.  Determinar la eficacia de la estrategia de la empresa y la eficacia de los procesos operacionales y
  2. Hacer cambios para abordar las carencias y otros problemas.

Los mejores sistemas de medición del desempeño son los que muestran un equilibrio:

  •  Miden el desempeño financiero de la empresa (como ingresos, gastos y utilidades) y el desempeño no financiero (por ejemplo conocimientos de los empleados, disponibilidad de los sistemas de información y calidad de las relaciones de los clientes).
  • Se apoyan en datos internos (como la calidad en los procesos) y en datos externos (por ejemplo, renqueo imparcial sobre el desempeño del producto de la empresa frente a los competidores).
  • Examinan los indicadores retrospectivos (que miran hacia el pasado) y los indicadores anticipados (que miran hacia el futuro). Por ejemplo las cifras de ventas le muestra lo que su empresa ha logrado en el pasado y por ello es un indicador retrospectivo. En cambio, los puntajes de satisfacción de los clientes sugieren la forma en que estos últimos pueden comportarse en el futuro; entonces son un indicador anticipado.
  • Consideran los aspectos subjetivos (difíciles de cuantificar) del desempeño (como la satisfacción del cliente y las capacidades de los empleados) y los objetivos (fáciles de cuantificar, por ejemplo los ingresos y el retorno de capital invertido).

Si una empresa logra el equilibrio en el sistema de medición, tendrá un panorama mas completo de como trabaja. Este cuadro exhaustivo permite que los ejecutivos y los gerentes aprendan de sus errores, mejoren de forma constante y tomen las decisiones más inteligentes.

Pero… ¿Quién usa los datos de medición del desempeño?

Muchas personas dentro y fuera de la empresa son las que usan los datos de medición del desempeño. Por ejemplo, los ejecutivos usan los datos para ver cuan bien se esta implementando una estrategia corporativa y si son necesarias ciertas acciones correctivas. Los jefes de unidad y los líderes de grupo usan los datos de desempeño para motivar y evaluar el desempeño y la productividad de los empleados. Los accionistas, los analistas de sector, los clientes, los medios de comunicación y los reguladores gubernamentales, usan los datos para tomar decisiones como por ejemplo, invertir o comprar acciones de una empresa, o para determinar si la organización actúa con eficiencia e integridad. Los empleados los utilizan para saber si ellos y sus equipos están contribuyendo a los objetivos de la empresa.

Yo no mido ningún aspecto específico de mi negocio o departamento, ¿Debería de hacerlo? ¿Debería dedicarle tiempo a la evaluación de los resultados de mi negocio?

¡La respuesta es si!

Pero… ¿Por qué?

Si evalúa los resultados de su empresa o grupo de trabajo y, además comprende el valor general de medir el desempeño, será posible que:

  • Determinar si usted y sus subordinados directos ayudan a su empresa a alcanzar las metas.
  • Corregir cualquier error o carencia para mejorar el desempeño del grupo.
  • Comprender como su comportamiento y sus decisiones afectan el desempeño de sus empleados.
  • Identificar nuevas oportunidades para que su unidad o grupo mejore su eficacia o incluso eleve su contribución al éxito de la empresa.
  • Fortalecer su conocimiento, y con ello potencializar su carrera.

Y tu… ¿Cómo mides el desempeño de tu negocio?

Para saber mas:

  • Keeping the Score de Brown.
  • Productivity Measurement for Business Exelence de Vrat, Sardana y Shahay.
  • Medir el Desempeño de la empresa de Kaplan.
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