Feb 172012
 

Durante mi búsqueda de información sobre técnicas, metodologías y filosofías para mejorar los lanzamientos de líneas de manufactura nuevas de una forma más eficiente, me encontré el libro “The Toyota Product Development System” de James M. Morgan y Jeffrey K. Liker. Este libro resulto ser una herramienta invaluable para comprender como Toyota se ha convertido en el primer fabricante de autos a nivel mundial a pesar de los recientes problemas de calidad que han opacado su trayectoria de creación de productos de calidad superior.

En este libro Morgan y Liker comparan y contrastan el sistema de desarrollo de productos de clase mundial de Toyota contra un competidor de los Estados Unidos. En este libro se encuentran una gran cantidad de ejemplos y casos que nos ayudan a comprender mejor estas diferencias.

Este libro:

  • Resalta la aplicación de la metodología del mapeo de la cadena de valor en el desarrollo del producto.
  • Identifica y define las categorías del desperdicio que son específicas a los procesos de desarrollo del producto.
  • Presenta contramedidas y practicas probadas, basadas en los Principios Esbeltos, desarrollados por el proceso de      desarrollo de producto de Toyota.
  • Ilustra y clarifica la metodología presentando casos actuales de ejemplo de Toyota y un competidor de Estados Unidos.

Muchos se preguntaran ¿Por qué enfocarnos en el desarrollo de productos de Toyota? Esto es debido a que Toyota tiene un gran éxito al traer al mercado productos excelentes, es líder global y demuestra ganancias año con año, todo esto no puede ser atribuido solamente a sus sistema de manufactura esbelta. La filosofía de “The Toyota Way” menciona tres caminos de evolución paralela en tres competencias, manufactura, ventas y desarrollo de productos (Liker 2004). La compañía consistentemente desarrolla vehículos de calidad superior más rápido, al menor costo, y con gran margen de ganancia que la mayoría de sus competidores. También lanza al mercado más nuevos productos que la mayoría de sus competidores, creando un flujo constante de productos nuevos de gran calidad que satisfacen la demanda de sus clientes.

¿Cuáles son los principios de desarrollo de productos que han hecho de Toyota sea tan exitoso?

Para responder a esta pregunta Morgan y Liker han descrito al Sistema Esbelto de Desarrollo de Productos de Toyota como un Sistema Socio-Técnico, identificado 13 principios que son subsecuentemente agrupados en 3 grandes categorías: Procesos, Gente y Tecnología, los cuales explicare su concepto para así entender cuales podemos aplicar en el área de lanzamiento de nuevos productos de una planta manufacturera.

Feb 172012
 

El subsistema Herramienta y Tecnología: Principios 11 al 13.

Después de revisar el primer y segundo subsistemas (Procesos y Gente) ahora revisaremos el tercero, Herramientas y Tecnología, el cual consiste en las herramientas y tecnologías empleadas para traer una vehiculo de un concepto a una realidad. Este subsistema no solamente incluye los sistemas CAD, la tecnología de la maquina y las tecnologías de prueba y manufactura, si no que también todas las herramientas “suaves” que soportan el esfuerzo de la gente involucrada en el proyecto, desde resolución de problemas o estandarización hasta las mejores practicas.

Ahora comentemos cada uno de los principios de este subsistema.

Principio 11: Desarrollar Adaptar La Tecnología Para Que Embone Con La Gente Y Los Procesos.

En un sistema de desarrollo de producto efectivo, los subsistemas de procesos y gente vienen primero (Yo diría que el de la gente viene primero); los aceleradores tecnológicos que ayudan en diferentes oportunidades especificas les siguen.

Principio 12: Alinear La Organización A Través De Comunicación Visual Simple.            

Una bien conocida herramienta japonesa se llama Hosni Kanri, también conocida como despliegue de la política. Este es un método para desglosar las metas corporativas de alto nivel en objetivos significativos al nivel laboral de la organización.

Toyota usa métodos muy simples para comunicar la información, por lo general limitado a una pagina de una hoja de papel. Este reporte A3 (llamado así por el tamaño de la hoja) tiene variaciones menores dependiendo se su uso, propuestas, resolución de problemas, comunicación de avances y análisis competitivo. .

Principio 13: Usar Herramientas Poderosas Para Estandarizar Y Aprendizaje Organizacional.

Un buen principio de kaizen es que no puede haber mejora continua sin estandarización. Un corolario de esto es que el conocimiento se debe de extender de programa a programa.

Estos son los 13 principios del sistema de desarrollo esbelto de productos de Toyota, como lo reforzado a trabes de los artículos, el elemento fundamental en el cual descansa el sistema, no son las herramientas sofisticadas, no los procesos simples o complejos sino la gente capaz. Si una organización no se preocupa por tener gente debidamente capacitada, debidamente comprometida con la empresa no se puede construir un sistema sólido, Toyota lo sabe y es por esto que se preocupa y hoy por hoy, es el líder en vetas automotrices a nivel mundial.

Artículos relacionados:

Referencia:

The Toyota Product Development system. Integrating People, Process and Technology. Morgan & Liker. 2006

Feb 172012
 

El subsistema de la Gente: Principios 5 al 10.

Para mí este es el más importante de los tres subsistemas que integran  el Sistema Esbelto de Desarrollo de Productos de Toyota. El subsistema de la gente abarca reclutamiento, selección y entrenamiento de ingenieros, estilo de liderazgo, estructura organizacional y patrones de aprendizaje. El subsistema y sus principios cubren es cosa tan elusiva, como lo es la cultura, y es aquí donde descansan el lenguaje compartido, los símbolos, las creencias y los valores. En ingeniería, la gente es el cimiento, si no tenemos buena gente, todas las piezas del sistema se caen.

Ahora comentemos cada uno de los principios de este subsistema.

Principio 5: Desarrollar Un Sistema de Ingeniero En Jefe Para Integrar El Desarrollo De Principio Al Fin.

Debe de haber una persona controlando todas las actividades en un proyecto dado en Toyota, esta persona es el ingeniero en jefe, quien es responsable de todo el proyecto y el cual nos puede dar un informe exacto del avance de cualquiera de sus proyectos asignados. El ingeniero en jefe no es solo un gerente de proyectos sino que va más allá, es un líder y un integrador de sistemas; él es el individuo al que se le presentan las decisiones difíciles para que de una resolución.

Principio 6: Organizar Para Tener Un Balance Funcional y la Integración Cruzada.

Uno de las tareas más difíciles es la de desarrollar un sistema de desarrollo de productos de alto desempeño, el cual alcance un balance entre la excelencia funcional con disciplinas especificas mientras al mismo tiempo alcanza la integración de los expertos a través de los departamentos; esta sinergia es requerida para lograr el éxito en cualquier programa.

Principio 7: Desarrollar Una Elevada Competencia Técnica En Todos Los Ingenieros.

La excelencia técnica en los recursos de ingeniería y de diseño es fundamental para el desarrollo esbelto del producto. En Toyota la excelencia es reservada, y los ingenieros de Toyota invierten una gran parte de su tiempo en ingeniería de base. Toyota comienza con un sistema de selección de personal bien riguroso y después diseña un plan de carrera que enfatiza la adquisición profunda de habilidades técnicas dentro de una disciplina en específico y se enfoca en la enseñanza de habilidades tácticas requeridas para la excelencia en ingeniería.

Principio 8: Integrar Completamente A Los Proveedores En El Sistema De Desarrollo De Producto.

Las empresas deberían de administrar a sus proveedores de la misma forma en que administran sus recursos internos de manufactura e ingeniería. Es aquí donde muchas empresas fracasan y representa el punto débil de su sistema provocando errores.

Principio 9: Construir En Aprender Mejora Continua.

En el sistema de desarrollo de productos de Toyota, al igual que en su sistema de manufactura, el aprendizaje de la mejora continua es una parte básica de las operaciones del día a día.

Principio 10: Construir Una Cultura Que Soporte La Excelencia y Realce la Mejora.

La cultura de Toyota soporta la excelencia con valores explícitamente definidos y una adherencia a los pensamientos base por parte de los líderes y miembros del equipo por igual. Todos los demás principios funcionan porque la cultura por si misma hace de los principios un parte viva de cómo Toyota hace las cosas.

Artículos relacionados:

Referencia:

The Toyota Product Development system. Integrating People, Process and Technology. Morgan & Liker. 2006

Feb 172012
 

Como lo platique en la entrega anterior -¿Cómo funciona el Sistema Esbelto de Desarrollo de Producto de Toyota?- el sistema socio-técnico que Toyota emplea en el desarrollo de sus productos  esta formado por 13 principios que a su vez están divididos en 3 subsistemas, eh aquí el primero:

El Subsistema Procesos, principios esbeltos del 1 al 4.

El primer subsistema en Toyota es el de procesos, el cual incluye todas las tareas y secuencias de tareas que son requeridas para traer un producto desde un concepto hasta la línea de producción. En términos de un SST (Sistema Socio-Técnico), esto es parte del sistema técnico. En términos esbeltos (Lean) es lo que ves cuando haces un mapa de la cadena de valor desde materiales vírgenes hasta productos terminados. Desde el punto de vista de ingeniería, este material virgen consiste de información, características de productos anteriores, principios de ingeniería son las entradas que son transformadas a través del sistema de desarrollo de productos y que será construido por manufactura.

Principio 1. Establecer un valor definido por el cliente para separar valor agregado del desperdicio.

Asi como en manufactura esbelta, el cliente es siempre el comienzo en un sistema esbelto, por lo tanto, la segregación del desperdicio comienza definiendo que valora el cliente. En desarrollo de productos (DP), existen dos grandes categorías de desperdicio:

  1.  El desperdicio      creado por ingeniería pobre que se traducen en bajos niveles de desempeño      del producto o proceso.
  2. El desperdicio      en el proceso de desarrollo por si mismo.

Principio 2. Hacer énfasis en el proceso de desarrollo del producto cuando existe el máximo espacio disponible en el diseño para explorar las diferentes alternativas.

Por mucho la mejor oportunidad para explorar alternativas es claramente  en la etapa de desarrollo de producto, aquí es cuando la resolución de problemas de diseño permite a las compañías explorar soluciones potenciales en diseño, ingeniería y manufactura. Através de las disciplinas de kentou y Mizen Boushi Toyota da claridad y propósito al principio del proceso de desarrollo del producto.

Principio 3. Crear un flujo balanceado de desarrollo de producto.

Aunque tengamos muchos retos específicos de diseño, las tareas a ser desarrolladas y secuencias son similares através de los programas. En este sentido, un sistema esbelto de DP es un “taller de trabajo del conocimiento”, el cual una compañía puede mejorar continuamente usando herramientas adaptadas en procesos de manufactura repetitivos para eliminar desperdicio y sincronizar las actividades cruzadas.

Principio 4. Utilizar estandarización rigurosa para reducir la variación, crear flexibilidad y salidas predecibles.

El reto que se tiene en desarrollo de productos es el de reducir la variación mientras se preserva la creatividad. Para esto Toyota crea un sistema de alto nivel flexible estandarizando las tareas de bajo nivel. Hay tres grandes categorías de estandarización en Toyota:

  1.  estandarización      de diseño
  2. estandarización      de proceso
  3. estandarización      del conocimiento.

La estandarización provee a Toyota de las bases para desarrollar soluciones efectivas a las tradicionalmente cíclicas demandas de recursos inherentes de los sistemas de desarrollo de producto.

Referencia:

The Toyota Product Development system. Integrating People, Process and Technology. Morgan & Liker. 2006

Ligas:

 

Feb 162012
 

No cabe duda que hoy estamos inmersos en un mundo altamente competitivo, con muchos países manufactureros luchando por ser mejores día a día, produciendo piezas con la mejor calidad posible al mejor precio posible. Ahora vemos que los ciclos de desarrollo de productos en la maquila son cada vez son más cortos y se diseñan procesos de manufactura flexibles pensando en la estandarización y reutilización.

Como líder de un departamento de lanzamientos y preparación de líneas de manufactura en una compañía grande y compleja, con múltiples centros de diseño y plantas de manufactura alrededor del planeta, me he encontrado con diversos obstáculos que he tenido que ir sorteando a través del tiempo. También en algunas ocasiones me he dado cuenta que, aunque lo gritemos, simplemente no podemos influir en algunas organizaciones de nuestra empresa, sin embargo, lo que si podemos hacer es una diferencia en nuestras áreas de influencia.

Muchas de las empresas de manufactura ya tienen implementado o están tratando de implementar a su manera un sistema de manufactura esbelto al estilo Toyota, tanto en las áreas de desarrollo de producto como en las de manufactura.

Al estar investigando posibles soluciones a los problemas que enfrentamos día a día en el área de lanzamientos, me encontré desafortunadamente con un panorama pobre en cuanto a información disponible para esta área, podemos encontrar una gran variedad de libros y artículos sobre desarrollo de productos y otros tantos o mas sobre conceptos de manufactura esbelta y demás filosofías, pero no encontré el mismo numero de fuentes de información sobre este periodo critico que es la transición entre, el diseño del producto y sistema de producción y la implementación de este sistema en la planta de manufactura.

Sin embargo la información que se encuentra a la mano así como la preparación que he obtenido fuera y dentro de la empresa me ha ayudado de gran manera a enfrentar estos retos.

Durante la búsqueda de información me encontré un libro interesante, “The Toyota Product Development System” de Morgan y Liker.

En las siguientes entregas tratare de explicar el Sistema de Desarrollo de Productos de Toyota y cada uno de sus subsistemas que Morgan y Liker definen en sus libro y al finalizar platicaremos como implementar algunos de estos concepto en el área de lanzamientos y así hacer de nuestro departamento de lanzamientos una organización robusta que haga mejoras a los procesos cuando le sale mas barato a la empresa, que es en la etapa de lanzamiento y así darle forma y color a esta área gris que en algunas empresas es el área de lanzamientos.

Y tu… ¿Eres manufacturero? ¿Cuál es tu estilo de manufactura?

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