11 Feb

¿Qué es un diagrama de dispersión?

Ya hemos platicado anteriormente lo que es un diagrama de dispersión y para que nos sirve en “El diagrama de dispersión” en este artículo platicamos que el diagrama de dispersión es una de las herramientas del Green Belt Seis Sigma más utilizadas y si lees ese articulo te ayudara a entenderlo un poco mejor.

Aquí platicaremos que tenemos que hacer para construir uno, he aquí 5 pasos que nos ayudaran a realizar un diagrama de dispersión efectivo:

Orange numbers 1 Obtención de datos. Una vez que se han seleccionado las variables que se desean investigar, se colectan los valores de ambas sobre la misma pieza o unidad. Entre mayor sea el número de puntos con el que se construye un diagrama de dispersión es mejor. Por ello, siempre que sea posible se recomienda obtener más de 30 parejas de valores.

Orange numbers 2 Elegir ejes. Por lo general, si se trata de descubrir una relación causa-efecto, la posible causa se representa en el eje X y el probable efecto en el eje Y. Por ejemplo, X puede ser una variable de entrada y Y una de salida. Si lo que se está investigando es la relación entre dos variables cualesquiera, entonces en el eje X se anota la que se puede controlar más, medir de manera más fácil o la que ocurre primero durante el proceso. Es necesario anotar en los ejes el título de cada variable.

Orange numbers 3 Construir escalas. Los ejes deben ser tan largos como sea posible, pero de longitud similar. Para construir la escala se sugiere encontrar el valor máximo y el mínimo de ambas variables. Es preciso escoger las unidades para ambos ejes de tal forma que los extremos de éstos coincidan de manera aproximada con el máximo y el mínimo de la correspondiente variable.

Orange numbers 4 Graficar los datos. Con base en las coordenadas en el eje X y en el eje Y, representar con un punto en el plano XY los valores de ambas variables. Cuando existen parejas de datos repetidos (con los mismos valores en ambos ejes), en el momento de estar graficando se detectará un punto que ya está graficado, y entonces se traza un círculo sobre el punto para indicar que está repetido una vez. Si se vuelve a repetir, se traza otro círculo concéntrico y así sucesivamente.

Orange numbers 5 Documentar el diagrama. Registrar en el diagrama toda la información que sea de utilidad para identificarlo, como son títulos, periodo que cubren los datos, unidades de cada eje, área o departamento, y persona responsable de colectar los datos.

Al terminar obtendrás una gráfica similar a la que se muestra a continuación:

Diagrama Dispersion

 Si deseas saber más sobre la interpretación de los diagramas de dispersión, te recomiendo leer el artículo “El diagrama de dispersión

Y tú… ¿Qué tanto usas esta herramienta para la resolución de los problemas que enfrentas día a día?

Referencia: Control estadístico de la calidad y seis sigma de Humberto Gutiérrez y Román De la Vara.

04 Feb

El ciclo de la calidad en 8 pasos

Es interesante observar como en las empresas de hoy en día, a pesar de las crisis que hemos vivido aun nos encontremos con compañías que no aplican una metodología estructurada para resolver problemas de manera efectiva y de esta forma se ahorren una buena cantidad de dinero, tiempo y esfuerzo.

Para mejorar la calidad y, en general para resolver problemas recurrentes y crónicos, es imprescindible seguir una metodología bien estructurada, para así llegar a las causas de fondo de los problemas realmente importantes, y no quedarse en atacar efectos y síntomas. En este sentido la mayoría de metodologías de solución de problemas están inspiradas en el ciclo de la calidad o ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar), en el que se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan (planificar); éste se prueba en pequeña escala o sobre una base de ensayo tal como ha sido planeado (hacer); se analiza si se obtuvieron los efectos esperados y la magnitud de los mismos (verificar), y de acuerdo con lo anterior se actúa en consecuencia (actuar), ya sea con la generalización del plan si dio resultado, con medidas preventivas para que la mejora no sea reversible, o bien, se reestructura el plan si los resultados no fueron satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo.

Una forma de llevar a la práctica el ciclo PHVA, es dividir a éste en ocho pasos o actividades para su solución, que se describen a continuación.

Orange numbers 1Seleccionar y caracterizar el problema. En este primer paso se selecciona un problema importante, se delimita y se define en términos de su magnitud e importancia. Para establecer la magnitud es necesario recurrir a datos estadísticos para que sea clara la frecuencia en la que ocurre el problema. Además, es necesario conocer cómo afecta al cliente (interno o externo) y el costo anual estimado de dicho problema. Con base en lo anterior se establece el objetivo del proyecto de mejora y se forma el equipo de personas que abordará dicho problema.

Orange numbers 2Buscar todas las causas posibles. En esta etapa se trata de buscar todas las causas posibles del problema, sin discutirlas. Para ello se recomienda aplicar una sesión de “lluvia de ideas”, con especial atención en los hechos generales y no en los particulares (por ejemplo, si el problema es lotes rechazados por mala calidad, no preguntar por qué se rechazó un lote en particular; mejor preguntar por qué se rechazan los lotes).

Orange numbers 3Investigar las causas más importantes. El objetivo de este tercer paso es elegir de la lista de causas posibles detectadas en el punto anterior, las más importantes. Siempre que sea posible, para esta elección se debe recurrir a análisis estadísticos (análisis de Pareto, estratificación, etc.). De lo contrario la elección de las causas más importantes se puede hacer por consenso o por votación (ver Lluvia de ideas). Al final de esta actividad se deberán tener las causas sobre las que se actuará para resolver el problema.

Orange numbers 4Considerar las medidas correctivas. En este paso se deciden las medidas correctivas para cada una de las causas sobre las que se ha decidido actuar. Se recomienda buscar que estas medidas lleguen al fondo de la causa, que modifiquen la estructura de la problemática; es decir, no adoptar medidas superficiales que dejen intactas las causas. Para acordar las soluciones para cada causa, se parte de los análisis hechos en el paso previo y/o de una sesión de lluvia de ideas. Para cada causa se debe completar la siguiente información sobre las soluciones: objetivo, dónde se aplicará, quién, cómo (plan detallado), cuánto costará, cuándo se implantará, cómo se va a verificar si fue efectiva y efectos secundarios esperados.

Orange numbers 5Implementar las medidas correctivas. En este paso se deben ejecutar las medidas remedio, acordadas antes, iniciando a pequeña escala sobre una base de ensayo. Además, se recomienda seguir al pie de la letra el plan elaborado en el paso anterior e involucrar a los afectados, explicándoles los objetivos que se persiguen. Si hay necesidad de hacer algún cambio al plan previsto, esto debe ser acordado por el equipo responsable del proyecto.

Orange numbers 6Revisar los resultados obtenidos. Aquí, es necesario verificar con datos estadísticos si las medidas correctivas dieron resultado. Una forma práctica es comparar estadísticamente la magnitud del problema antes con su magnitud después de las medidas. En caso de encontrar resultados positivos, éstos deben cuantificarse en términos monetarios (si esto es posible).

Orange numbers 7Prevenir recurrencia del mismo problema. Si las soluciones no dieron resultado se debe repasar todo lo hecho, aprender de ello, reflexionar, obtener conclusiones y con base en esto empezar de nuevo. En cambio, si las soluciones dieron resultado, entonces se debe generalizar y estandarizar la aplicación de las medidas remedio; y acordar acciones para prevenir la recurrencia del problema. Por ejemplo, estandarizar la nueva forma de operar el proceso, documentar el procedimiento y establecer el sistema de control o monitoreo del proceso.

Orange numbers 8Conclusión. En este último paso se revisa y documenta todo lo hecho, cuantificando los logros del proyecto (medibles y no medibles). Además se señalan las causas y/o problemas que persisten y señalar algunas indicaciones de lo que puede hacerse para resolverlos. Finalmente, elaborar una lista de los beneficios indirectos e intangibles que se logró con el plan de mejora.

Estos ocho pasos, aplicados a problemas recurrentes o a proyectos de mejora, tal vez en un principio parezcan un trabajo extra y lleno de rodeos, pero a mediano plazo liberan de muchas de las actividades que hoy se realizan y que no tienen ningún impacto en la calidad. En otras palabras, el seguir los ocho pasos sustituirá cantidad de acciones instantáneas por calidad de soluciones de fondo. Seguir los ocho pasos debe ser un hábito que se debe promover en todos los niveles de la empresa y en todos sus niveles directivos.

Y… ¿En tu empresa como resuelvan los problemas? ¿Aplicas tu alguna metodología estructurada para resolver los problemas que se te presentan?

Credito de la imagen:www.123rf.com

28 Ene

El diagrama de dispersión

Una de las principales herramientas de la metodología Seis Sigma para la resolución estructurada de problemas es el diagrama de dispersión. Talves ya te estás haciendo la pregunta ¿Y que es un diagrama de dispersión? Pues, dadas dos variables numéricas X y Y, medidas usualmente sobre el mismo elemento de la muestra de una población o proceso, el diagrama de dispersión es un gráfica del tipo X-Y, donde cada elemento de la muestra es representado mediante un par de valores (xi, yi) y el punto correspondiente en el plano cartesiano X-Y.

Y… ¿Para qué nos sirve?

El objetivo de esta gráfica es analizar la forma en que estas dos variables están relacionadas. Por ejemplo, estudiar en un grupo de estudiantes, la relación entre su estatura (X) y su peso (Y); o podría ser de interés investigar la relación entre una variable de entrada (X) de un proceso con el valor de alguna característica de calidad (Y) del producto final. Al graficar todos los puntos, es decir, todas las parejas de valores (xi, yi), si se observa que los puntos siguen algún patrón definido, esto será evidencia de una posible relación entre las dos va Interpretación de un diagrama de dispersión

Pero… ¿Cómo interpreto un diagrama de dispersión?

En la figura de arriba se muestran los patrones más comunes que puede seguir un conjunto de puntos en un diagrama de dispersión. En la figura c, los puntos están dispersos dentro de una banda horizontal sin ningún orden aparente, lo cual sugiere una no correlación entre las dos variables. Por el contrario, en las figuras a, b y d los puntos siguen un patrón bien definido, lo cual indica una relación entre las dos variables correspondientes. En tanto, la figura a corresponde a una correlación positiva, en la que cuando X crece, también lo hace Y en forma lineal, por lo tanto se habla de una correlación lineal positiva. La correlación negativa se muestra en la figura b, donde se ve que cuando X crece, Y disminuye en forma lineal, y viceversa. Cuando se sospecha que sí hay relación y en la gráfica se muestra lo contrario, es preciso asegurarse de que los datos fueron obtenidos correctamente.

En ocasiones, en los diagramas de dispersión se muestran relaciones con un patrón más débil, es decir, menos definido. En esos casos se habla de una correlación débil, y habrá que corroborarla calculando el coeficiente de correlación. Por otro lado, puede haber otro tipo de relaciones que no son lineales, como en la figura d, donde se muestra una relación curvilínea en forma de parábola, de tal forma que conforme X crece, Y también lo hace hasta cierto punto, y después empieza a disminuir. También pueden darse puntos aislados que se salen del patrón general del resto de los puntos, en ese caso es necesario investigar a qué se debe: alguna situación especial en el comportamiento del proceso, algún tipo de error, ya sea de medición, registro o de “dedo”. En cualquier caso, se debe identificar la causa que los motivó, ya que en ocasiones puede ser información valiosa.

Acerca de la posible relación causa-efecto, es preciso tener en cuenta que cuando dos variables están relacionadas no necesariamente implica que una es causa de la otra. Lo único que indica el diagrama de dispersión es que existe una relación. El usuario es quien debe tomar esa pista para investigar a qué se debe tal relación. Para verificar si efectivamente X influye sobre Y se debe recurrir tanto al conocimiento del proceso como a la comprobación. De cualquier forma, quien interprete el diagrama de dispersión debe tomar en cuenta que algunas de las razones por las que las variables X y Y aparecen relacionadas de manera significativa son:

  • X influye sobre Y (éste es el caso que suele interesar más).
  • Y influye sobre X.
  • X y Y interactúan entre sí.
  • Una tercera variable Z influye sobre ambas y es la causante de tal relación.
  • X y Y actúan en forma similar debido al azar.
  • X y Y aparecen relacionadas debido a que la muestra no es representativa.

Y tú… ¿Qué tanto usas esta herramienta para la resolución de los problemas que enfrentas día a día?

Referencia: Control estadístico de la calidad y seis sigma de Humberto Gutiérrez y Román De la Vara.

21 Ene

Una lluvia de ideas efectiva.

Es interesante ver como en nuestras empresas, al momento de ocurrir un problema de algún tipo, más comúnmente de calidad prontamente nuestro management se apresura a organizar una lluvia de ideas o sesión brainstorm como se le llama en inglés, esta técnica es de gran utilidad para el trabajo en equipo, ya que permite la reflexión y el diálogo con respecto a un problema y en términos de igualdad, pero lo frustrante es ver que esta sesión de lluvia de ideas, donde se reúne a personas muy ocupadas no se lleva de la manera adecuada dando como resultado, en el mejor de los casos una propuesta de solución basada en información tendenciosa o de plano no se llega a nada.

Entonces… ¿Qué podemos hacer para llevar a cabo una sesión de lluvia de ideas efectiva?

Las sesiones de lluvia o tormenta de ideas son una forma de pensamiento creativo encaminada a que todos los miembros de un grupo participen libremente y aporten ideas sobre determinado tema o problema.

He aquí 10 pasos que nos ayudaran a este propósito:

Orange numbers 1Definir con claridad y precisión el tema o problema sobre el que se aportan ideas. Esto permitirá que el resto de la sesión sólo esté enfocada a ese punto y no se dé pie a la divagación en otros temas.

Orange numbers 2Se nombra un moderador de la sesión, quien se encargará de coordinar la participación de los demás participantes.

Orange numbers 3Cada participante en la sesión debe hacer una lista por escrito de ideas sobre el tema (una lista de posibles causas si se analiza un problema). La razón de que esta lista sea por escrito y no de manera oral es que así todos los miembros del grupo participan y se logra concentrar más la atención de los participantes en el objetivo. Incluso, esta lista puede encargarse de manera previa a la sesión.

Orange numbers 4Los participantes se acomodan de preferencia en forma circular y se turnan para leer una idea de su lista cada vez. A medida que se leen las ideas, éstas se presentan visualmente a fin de que todos las vean. El proceso continúa hasta que se hayan leído todas las ideas de todas las listas. Ninguna idea debe tratarse como absurda o imposible, aun cuando se considere que unas sean causas de otras; la crítica y la anticipación de juicios tienden a limitar la creatividad del grupo, que es el objetivo en esta etapa. En otras palabras, es importante distinguir dos procesos de pensamiento: primero pensar en las posibles causas y después seleccionar la más importante. Realizar ambos procesos al mismo tiempo entorpecerá a ambos. Por eso, en esta etapa sólo se permite el diálogo para aclarar alguna idea señalada por un participante. Es preciso fomentar la informalidad y la risa instantánea, pero la burla debe prohibirse.

Orange numbers 5Una vez leídos todos los puntos, el moderador le pregunta a cada persona, por turnos, si tiene comentarios adicionales. Este proceso continúa hasta que se agoten las ideas. Ahora se tiene una lista básica de ideas acerca del problema o tema. Si el propósito era generar estas ideas, aquí termina la sesión; pero si se trata de profundizar aún más la búsqueda y encontrar las ideas principales, entonces se deberá hacer un análisis de las mismas con las siguientes actividades.

AOrange numbers 6grupar las causas por su similitud y representarlas en un diagrama de Ishikawa, considerando que para cada grupo corresponderá una rama principal del diagrama, a la cual se le asigna un título representativo del tipo de causas en tal grupo. Este proceso de agrupación permitirá clarificar y estratificar las ideas, así como tener una mejor visión de conjunto y generar nuevas opciones.

Orange numbers 7Una vez realizado el DI se analiza si se ha omitido alguna idea o causa importante; para ello, se pregunta si hay alguna otra causa adicional en cada rama principal, y de ser así se agrega.

Orange numbers 8A continuación se inicia una discusión abierta y respetuosa dirigida a centrar la atención en las causas principales. El objetivo es argumentar en favor de y no de descartar opciones. Las causas que reciban más mención o atención en la discusión se pueden señalar en el diagrama de Ishikawa resaltándolas de alguna manera.

Orange numbers 9Elegir las causas o ideas más importantes de entre las que el grupo ha destacado previamente. Para ello se tienen tres opciones: datos, consenso o por votación. Se recomienda esta última cuando no es posible recurrir a datos y en la sesión participan personas de distintos niveles jerárquicos, o cuando hay alguien de opiniones dominantes. La votación puede ser del tipo 5,3,1 (ver paso 5 de las recomendaciones presentadas antes para construir un diagrama de Ishikawa). Se suman los votos y se eliminan las ideas que recibieron poca atención; ahora, la atención del grupo se centra en las ideas que recibieron más votos. Se hace una nueva discusión sobre éstas y después de ello una nueva votación para obtener las causas más importantes que el grupo se encargará de atender.

Orange numbers 10Si la sesión está encaminada a resolver un problema, se debe buscar que en las futuras reuniones o sesiones se llegue a las acciones concretas que es necesario realizar, para lo cual se puede utilizar de nuevo la lluvia de ideas y el diagrama de Ishikawa. Es importante dar énfasis a las acciones para no caer en el error o vicio de muchas reuniones de trabajo, donde sólo se debaten los problemas pero no se acuerdan acciones para solucionarlos.

Y en tu empresa… ¿Se organizan bien al momento de realizar una lluvia de ideas?

 

30 Nov

Definición operacional y medición de procesos

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Estamos en el paso 6 de la etapa 2 (medir) de nuestro proyecto Lean Six Sigma, cuando llegamos al punto en que necesitamos crear nuestra definición operacional, necesitamos responder las siguientes dos preguntas:

  1. ¿Cuál es el inicio y el final del proceso desde la perspectiva del cliente?
  2. ¿Cómo debemos medir el proceso?

Debe de existir un consenso entre la organización y nuestro cliente así como una completa alineación de cómo debe des ser medido el desempeño.

He aquí un ejemplo de una desalineación completa, esto sucede cuando solamente tenemos una visión interna del desempeño de nuestro proceso.

Definición del tiempo de ciclo de una aplicación de préstamo.

Definición del cliente: El inicio del proceso de aplicación del préstamo se define como el momento que el cliente contacta al ejecutivo o funcionario y el proceso termina cuando recibe la decisión final de la compañía o banco.

Definición de la empresa: El inicio del proceso de aplicación se define como el tiempo cuando toda la documentación necesaria ha sido entregada por el cliente, y el proceso termina cuando la decisión final es enviada al cliente.

Como pueden observar, ya tenemos una discordancia entre el punto de vista del cliente y la empresa, una buena definición operación siempre es desarrollada en base a la perspectiva del cliente.

Ya tenemos una buena definición operacional ahora… ¿Cómo mido los procesos?

Cuando pensamos en recolección de datos, tenemos que considerar dos tipos de datos, los discretos y los continuos, y el tipo de datos con los que trabajaras sí importa.

Algunas características de los datos discretos son:

  • Con estos datos, tú puedes contar la frecuencia de la ocurrencia, como lo es el número de veces que algo pasa o deja de pasar, un sí o no, una cuenta de defectos.
  • Esta medición no es capaz de ser subdividida en incrementos más precisos.
  • El tamaño de la muestra que se requiere para caracterizar un producto o proceso discreto es mucho mayor que el que se requiere cuando se usan datos continuos.

La característica principal de los datos continuos es:

  • La escala de medición puede ser subdividida en incrementos más y más finos con una mayor y mayor precisión.

Es importante que tú recolectes datos continuos siempre que sea posible ¿Porque es tan importante hacer esto? Porque los datos continuos pueden ayudarte a delinear la magnitud del problema, esto es, el nivel de variación. Por ejemplo, en un proceso de apertura de cuentas o de fabricación de un producto, los datos continuos te ayudan a definir cuantas cuentas o productos se abrieron o construyeron tarde y que tan tarde. Los datos discretos también nos limitan las opciones de herramientas de análisis y presentación de datos.

Abajo podemos ver algunos ejemplos de datos continuos y discretos para un determinado CTQ.

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Como puedes ver, es importante siempre tener una definición operacional basada en el punto de vista de nuestro cliente así como tener una buena fuente de datos continuos.

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