03 Dic

Total Quality Management (TQM)

Total Quality Management (TQM)

Total Quality ManagementTotal Quality Management (TQM) o administración total de la calidad, se podría decir es la precursora de las técnicas de mejora continua y subsecuentemente de innovación y creatividad. Los precursores del aseguramiento de la calidad fueron  Walter A. Shewhart, W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Philip B. Crosby, Kaoru Ishikawa y  Genichi Taguchi entre otros, todos ellos aportaron tecnicas y conocimiento a lo que es hoy en dia la mejora continua a traves de metodos estadisticos.  En apariencia Total Quality Management (TQM) o administración total de la calidad es un término pasado de moda, sin embargo hay que tener mucho cuidado con esta afirmación debido a que países en desarrollo tecnológico, como China e India, lo están retomando. En primer lugar me voy a permitir establecer los puntos fundamentales del concepto del Total Quality Management (TQM) o administración total de calidad:

Enfoque en el cliente

La necesidad de identificar los clientes y sus expectativas (Ya sea un individuo o un negocio) es primordial para el aseguramiento de la calidad y la mejora continua. Este aspecto se fundamenta en el dicho de que la única estrategia validad para un negocio rentable es el cumplir con las expectativas del cliente, es por ello primordial el enfoque hacia él.

Mejora continua

Con la meta definida en lo relacionado en cumplir con las expectativas del cliente, es necesario desarrollar proyectos de mejora continua basados en el análisis de datos a través de técnicas estadísticas y promueve el uso de indicadores de calidad que permitan establecer el avance hacia las metas.

Prevención del defecto

Una vez determinadas las causas que no permiten cumplir con las expectativas del cliente es necesario establecer estrategias de para la prevención de los defectos, identificando las causas especiales que los generan y mejorar los procesos para reducir o eliminar sus ocurrencias.

Aprendizaje continuo

El aprendizaje continuo es fundamental en el entendimiento de las causas especiales que generan los defectos así como el entendimiento de los procesos en donde se generan, el aprendizaje de nuevas técnicas de mejora continua es también necesario para desarrollar proyectos de mejora que permitan cumplir con las expectativas de los clientes.

Trabajo en equipo

La identificación de la necesidad de establecer trabajo en equipo en la solución de problemas que lo requiera, así como el promover el trabajo de equipo dentro de las empresas es primordial para llevar a cabo proyectos de mejora continua.

En general Total Quality Management (TQM) o administración total de la calidad en realidad es la base para desarrollar un grupo de enfoque en la calidad, identificando los clientes, estableciendo sus expectativas y lo más importante desarrollando una estrategia para la solución de problemas, desde aquí se generaran la toma de datos que presentados en la forma de diagramas de Pareto, definirán los proyectos que deben de ejecutarse a través de técnicas de seis sigma, ingeniería esbelta o de innovación que requiera el problema.

En general todo país en desarrollo que incursione en la manufactura de productos y servicios indudablemente iniciaría con una simple estrategia de Total Quality Management o de administración total de la calidad que permitirá al individuo o al negocio a un primer nivel de satisfacción al cliente, por lo cual de acuerdo Ray Rasmussen países como China lo están acuñando como parte fundamental de la competitividad en los momentos en que la mayoría de la empresas entiende que un bajo costo no es la respuesta a la competitividad de los negocios.

¿Consideras la administración total de la calidad una estrategia obsoleta? ¿En algún punto de tu carrera has tenido contacto con los conceptos de la administración total de la calidad? Haznos saber tus comentarios no son de utilidad.

Referencias:

Rasmussen, Ray “Total Quality Management” SMT Magazine November 2012.

27 Nov

Innovacion y sus espacios colaborativos

 

Innovacion y sus espacios colaborativos

La innovacion requiere de la interacción entre individuos o entre grupos, en el grado de las condiciones en que estos grupos interactúan es el resultado en la creación de ideas creativas o de innovacion, de manera que los espacios en que estos interactúan hacen la diferencia, estos espacios puedes ser espacios personales o espacios para equipos para su interacción  Winneman & Serrato (1999) resumen las mejores prácticas para la colaboración entre los equipos:

 

Confort

Las estaciones de trabajo deben de proveer un nivel de confort que permita a los empleados su desarrollar sus máximas capacidades en sus tareas.

Proximidad

Los equipos de trabajo requieren cierto nivel de proximidad para permitir la colaboración y la comunicación intergrupal.

Espacios compartidos

Espacios comunes como mesas de trabajo para compartir equipo promueve la comunicación y colaboración informal pero efectiva.

Espacios de juntas

Es importante que los grupos de trabajo tengan acceso a espacios para juntas formales e informales en donde el trabajo importante es discutido.

Áreas de exposición

Exponer el trabajo que los equipos desarrollan ayudan a otros a entender las tareas que los equipos están involucrados.

Áreas informales de interacción

La manera en que los empleados fluyen en las áreas de trabajo deben promover la comunicación informal, estas áreas pueden ser áreas de descanso, comida o de aseo.

 Algunos lectores podrían pensar de que las mejores prácticas listadas arriba son demasiado y que a nadie les importan, de hecho podrían tener experiencias en sus áreas de trabajo en donde se hace totalmente lo opuesto y tratan de proveer a los equipos de trabajo lo mínimo requerido para que ejecuten su trabajo de la manera más esbelta posible con la finalidad de reducir costos a través de un entendimiento erróneo de productividad y en donde la comodidad y la libertad de interactuar del empleado con los demás es erróneamente relacionada con relajación del empleado y por tanto promotora de improductividad. Sin embargo existen varios ejemplos bien documentados en que el seguir las mejores prácticas para promover la colaboración entre individuos o grupos conlleva a fenómenos de innovacion y creatividad objeto de estudio:

Apple

Steve Jobs creo un laboratorio totalmente equipado para el desarrollo de las ideas de Jonathan Ives, el “Estudio” como se le suele llamar a este laboratorio en la Biografía de Steve Jobs, Issacson (2010)  es un espacio muy reservado en donde pocos tienen el privilegio de acceso y apreciar la mesas de trabajo de los diseñadores y la áreas de exposición de los futuros productos que Apple diseña para cambiar el futuro de la telefonía, música y equipos de cómputo personal. Steve Jobs se tomaba muy en serio los espacios en los que interactuaban los equipos de trabajo con el afán de promover la creatividad y la innovacion.

Pixar

Steve Jobs nuevamente influencio el estudio de Pixar para promover la colaboración, convencido en el éxito del estudio de Ives, en donde integro amplios espacios abiertos alrededor de las estaciones trabajo para promover la colaboración inclusive en el camino hacia los baños, nuevamente Issacson (2010) describe el nuevo estudio de Pixar en detallen en la biografía de Steve Jobs.

Edificio 20

Inicialmente el Edificio 20 albergaba el MIT Radiation Laboratory, seguido por el Research Laboratory of Electronics y finalmente por Laboratory for Nuclear Science. De este edificio se decía era el más importante centro de desarrollo que promovía creatividad e innovacion en la unión americana, también llamado “Magical Incubator” o incubador mágico porque su diseño informal promovía la interacción y colaboración informal, planeada y no planeada, de una variedad de grupos diferentes haciendo cosas totalmente diferentes entre ellos.

 Como conclusión buenas ideas pueden ser mejoradas con la colaboración formal o informal, cuando los espacios que albergan a dichos grupos proveen confort, herramientas y un ambiente de colaboración, cosas buenas salen de estos espacio, en algunos casos totalmente inesperadas.

¿Consideras que tu área de trabajo genera la creatividad y la innovacion?  ¿Te sientes cómodo en tu área de trabajo? Haznos saber tus comentarios, nos son de utilidad.

 

References:

1)      Wineman Jean, Serrato Margaret “Facility Design for High Performance Teams” Jossey-Bass 1999 USA.

2)      Issacson, Walter “Steve Jobs” Simon & Schunters USA 2010.

3)      Lehrer, Johan “Group Think” http://www.newyorker.com/reporting/2012/01/30/120130fa_fact_lehrer?currentPage=1 The New Yorker 2012. Recovered October 2012.

19 Nov

¿Que es un FMEA?

El Análisis de Modo de Falla y Efecto, mejor conocido como FMEA por las siglas en ingles de Failure Mode Analysis and Effects es una herramienta simple, versátil y poderosa que ayuda al equipo a identificar los defectos en el proceso que deberían ser eliminados o reducidos. La meta del FMEA es la de delinear los pasos del proceso que están en riesgo de contribuir a una falla.

El FMEA es una aproximación estructurada para:

  • Identificar las formas en las que el proceso puede fallar para cumplir con los requerimientos críticos del cliente.
  • Estimar el riesgo de las causas específicas de esas fallas.
  • Evaluar el plan de control actual para prevenir que ocurran fallas.
  • Priorizar las acciones que tiene que llevarse a cabo para solucionar algún problema en el proceso

Pero… ¿Cuáles es el propósito y los beneficios del PFMEA?

Mientras que el enfoque de equipo en la etapa de Análisis era la identificación de los elementos críticos que controlan la insatisfacción del cliente, con el FMEA se tendrán beneficios adicionales que incluyen la habilidad para:

  • Documentar y darle seguimiento a las acciones que se están llevando a cabo para reducir un riesgo.
  • Identificar los pasos que generan y los que no generan valor.
  • Identificar la variación del proceso causada por el personal o su entrenamiento.
  • Mejorar la calidad y confianza de productos y servicios
  • Reducir el tiempo y costo de desarrollo del producto.

Y… ¿Cómo construyo un FMEA?

Esta herramienta requiere de la participación y experiencia de un equipo multifuncional para su desarrollo, el FMEA es liderado por la persona que es responsable del sistema, el producto o el servicio que necesita mejorar. Para cada paso del proceso, el equipo debe de identificar:

  1. Modos de falla. Las formas con las cuales el requerimiento o el proceso puede fallar para cumplir con lo especificado.
  2. Causas potenciales. Son las deficiencias que pueden resultar en un modo de falla. Las causas potenciales son fuentes de variación y están normalmente asociadas a las entradas clave del proceso.
  3. Efectos potenciales. Este es el impacto al cliente si el modo de falla no es prevenido o corregido.

Una vez que el equipo ha identificado el modo de falla, se calcula el RPN (Risk Priority Number) para cada modo de falla, esto se hace de la siguiente forma:

RPN = Severidad X Ocurrencia X Detección

El máximo valor para RPN es 1000, ya que cada elemento se mide en una escala de 1 a 10 como se muestra en la tabla de abajo

En conclusión, existen tres pasos principales con actividades que se deben de realizar en cada paso para crear un PFMEA, estas son:

El FMEA es una herramienta donde se atacan los riesgos en el proceso en base al conocimiento y experiencia de un equipo multifuncional.

El FMEA puede ser usado en cualquier momento en cualquier producto, proceso o servicio cuando:

  • Necesitamos hacer un análisis del riesgo.
  • Existe la necesidad de comprender mejor la naturaleza de una falla.
  • Existe la necesidad de identificar los puntos de falla

Nos ayuda a ligar las causas con los modos de falla para poder priorizar mediante el RPN, entre mas RPN mayor es el riesgo.

También es usado en el proceso DMAIC.

Libros recomendados sobre el tema:

The Automotive IATF 16949:2016 Memory Jogger

Effective FMEAs: Achieving Safe, Reliable, and Economical Products and Processes Using Failure Mode and Effects Analysis

Ligas relacionadas:

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09 Nov

Características Críticas de Calidad o CTQ

Definiendo las Características Criticas de Calidad CTQs

Este es un articulo mas de nuestra serie de artículos acerca de Lean Six Sigma, en especifico los pasos a seguir durante el desarrollo de un proyecto Lean Six Sigma. Para una mejor referencia te recomiendo visitar nuestra pagina Mapeo de un Proyecto Lean Six Sigma en especial la etapa de control donde encontrarás una guía rápida de cada etapa y pasos a seguir.

Al ir progresando en la fase de Medir, enlazamos los requerimientos del cliente (El CTQ del proyecto) al elemento o elementos del proceso que necesitan ser mejorado ya que tendrán el mayor impacto en los CTQ (el proyecto Y).

Por ejemplo, tu tal ves conozcas que el CTQ de tu proyecto (o lo que el cliente te pidió) es “entrega de fondos a tiempo”; al final de este paso, mediante el uso de diversas herramientas, tu habrás determinado que el controlador principal de la “entrega de fondos a tiempo” es el “proceso de aprobación del préstamo”. Y este es tu proyecto y (y menor); el tiempo de ciclo requerido para aprobar las aplicaciones de prestamos. Haciendo una serie de preguntas te guiarás en la tarea de moverte de la Y mayor (lo que el cliente desea) a la y menor (el proceso con el mayor impacto en lo que el cliente desea):

  • ¿Qué quiero mejorar?
  • ¿Qué es lo que es esencial para el cliente?
  • ¿Cómo plateo el proyecto de tal forma que cumpla con las necesidades del cliente?

La primera pregunta tal ves la veamos como la mas fácil de responder, pero en realidad, contestarla puede ser un ejercicio mas complicado.

El decidir exactamente que es lo que tratas de mejorar te obligará a entender que es lo que tu cliente considera critico y que proceso o procesos elementales afectan la expectativa del cliente. Para ayudarte  a conseguir las repuestas a estas preguntas, tenemos ese juego de herramientas específicas:

  • Mapa de procesos
  • Diagrama de pescado
  • FMEA

Enlaces relacionados:

Mapa de pasos de un proyecto Lean Six Sigma; Fase 2- Medir

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12 Sep

Mapeo de las necesidades de los clientes

Buen día estimados lectores, como ya hemos platicado, una de las actividades principales al momento te definir un proyecto Lean Six Sigma es la de identificar los CTQs (Críticos a Calidad) del cliente. Una de las herramientas que nos permitirán hacer esto de manera rápida es la plantilla de mapeo de necesidades del cliente (Customer Needs Mapping Template) Se las muestro a continuación:

Aquí están las guías para completar la tabla:

  1. Voz del cliente. Este debe ser la declaración exacta de nuestro cliente.
  2. Asunto de servicio/calidad. El equipo tiene que estar de acuerdo en que exactamente causa la insatisfacción del cliente.
  3. Necesidades del cliente.
  • Identifica la necesidad, no la solución.
  • Para proveer una idea clara, incluye ejemplos.
  • Si es posible usa términos medibles.
  • Verifica la necesidad con el cliente.
  1. Característica de salida.
  • Se conciso, Unas pocas palabras pueden describir adecuadamente la característica de salida del producto, proceso o servicio que el proyecto necesita mejorar; por ejemplo, requerirle pocos documentos a un cliente o una hacer una recepción más rápida de la tarjeta de débito.
  • De ser posible, usa términos medibles.
  • Verifica las características de salida con el campeón del proyecto.

Para que entendamos mejor esta herramienta, que mejor que un ejemplo de la herramienta en un banco:

Una vez que las características de salida son definidas y verificadas, puedes seleccionar la apropiada para tu proyecto. Usualmente las prioridades se definen en base a la frecuencia del problema, el impacto en el cliente y la fácil corrección de los errores que producen el problema.

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