09 Mar

Cosas negativas que oímos los innovadores

Cada creador oye críticas similares cuando presenta sus ideas, sin pruebas en la mano, podría decir que ellos han escuchado alguno de los siguientes comentarios después de proponer alguna idea si no es que varios:

  • Esto nunca funcionará.
  • Nadie necesitará esto.
  • En la práctica no puede funcionar.
  • La gente no lo entenderá.
  • Esto no es un problema
  • Esto es un problema, pero a nadie le importa.
  • Este es un problema, a la gente le importa, pero no generará dinero.
  • Esta es una solución en busca de un problema.
  • ¡Salte de mi oficina!

Lo que tenemos que hacer cuando esto pasas es seguir el ejemplo de los innovadores experimentados, ellos se anticipan a estas críticas y preparan refutaciones o ensayan respuestas, un ejemplo sería: “¿Quién necesita comunicarse inalámbricamente en la calle (haciendo referencia al teléfono celular)? Déjame decirte quien…”. Pero aun así, aunque estemos preparados con excelentes ideas y alegatos, el convencer a la gente que vea la idea de la misma manera que la ve su creador es difícil.

Y es esta diferencia entre cómo ven su idea los creadores y como la ven otros, el reto más frustrante que experimentan los innovadores. Los innovadores esperan ser bien recibidos, como cuando ellos ven como algunas innovaciones son aceptadas y se nombra héroes a las personas que las presentaron, piensan que ellos serán tratados de la misma forma. Pero no importa que tan brillante sea su idea, la diferencia está ahí. Hasta que la innovación sea aceptada, se cuestionada constantemente.

Muchos innovadores desisten en este proceso, incluso si tienen prototipos funcionales ya armados, y eso que esto apenas es el principio. Los retos que siguen requieren que se tengan habilidades de persuasión más que de brillantez.

La observación que no hacen mucho los innovadores principiantes es que muchas veces esta crítica que reciben es superficial. Las preguntas que se les realizan solamente ocultan los puntos importantes. El estar respondiendo a comentarios superficiales es un juego para perdedores. Todos los comentarios negativos listados a continuación, pueden apuntar a una o más perspectivas:

  • Ego/envidia: No puedo aceptar esto porque a mí no se me ocurrió o Me veré débil si digo sí.
  • Orgullo y política: Esto me hace ver mal.
  • Personal: No me agradas, así que nunca apoyaré tu idea.
  • Temor: Tengo miedo al cambio.
  • Prioridades: Tengo 10 ideas innovadoras pero recursos solamente para una.
  • Pereza: Soy flojo, aburrido y no me gusta pensar o hacer algún esfuerzo.
  • Seguridad: Talves pierda algo y no me gusta perder.
  • Avaricia: Puedo hacer dinero o construir un imperio si rechazo esta idea.
  • Consistencia: Esto viola mis principios más profundos (sin importar que tan absurdos, obsoletos o ridículos estos sean).

El efecto de estos sentimientos, sin importar lo justificados o irracionales que sean, es el mismo. Solamente son reales en la mente de la persona que los siente. Si tu jefe se siente amenazado por una propuesta, aunque esas razones que él tenga sean enteramente paranoicas para ti, esos sentimientos definirán su alrededor y su respuesta a nuevas ideas. Si esos sentimientos son fuertes, es muy fácil para el usar los comentarios antes descritos para rechazar las propuestas, sin importar que tan buenas sean. Si el innovador defiende solo lo superficial pero no persuade los sentimientos más profundos, o encuentra alguna forma de  presentar la innovación de tal manera que esos sentimientos se vuelvan positivos, no obtendrá el soporte que necesita.

Todo esto es un principio mágico, las ideas innovadoras son raramente rechazadas por sus méritos, son rechazadas debido a como hacen sentir a la gente. Si nosotros nos olvidamos de las preocupaciones y los sentimientos de la gente cuando presentamos una innovación, o nos negamos a entender sus perspectivas en nuestro diseño, no estamos poniendo al borde de un precipicio.

Y… ¿Cómo son recibidas tus ideas innovadoras? Platícanos tu experiencia.

24 Sep

¿Son tus objetivos SMART?

En este mundo complejo de hoy, donde vivimos presionados por la necesidad de ser productivos, es decir, eficientes, eficaces y efectivos, todo esto a un costo competitivo y en un tiempo, algunas veces razonable y sin dejar atrás calidad, se hace necesario que nuestros proyectos tengan objetivos inteligentes (smart en inglés).

La mayoría de los gerentes y directores de proyectos estarían de acuerdo en haber oído en más de una ocasión lo siguiente:

“Nunca tengo tiempo suficiente para completar todas mis asignaciones, independientemente de lo bien que mi día fue planeado en el papel.»

“Me gustaría poder contar con más tiempo para cumplir con mis plazos y producir resultados de alta calidad de forma consistente.

Una forma efectiva de lograr tener objetivos efectivos es utilizando la técnica SMART. Smart es una palabra inglesa que significa inteligente pero en nuestro caso, SMART son las siglas en ingles de:

S             Specific (Específico)

  • Pueden ser entendidos de una sola forma.
  • Libres de ambigüedades y términos no verificables.
  • Planteado positivamente.

M           Measurable (Medible)

  • Puede ser verificado

A             Achievable (Alcanzable)

  • Puede ser realizado dentro de las restricciones de nuestro proyecto.

R             Realistic (Realista)

  • Tiene sentido
  • Es apropiado para el requerimiento

T             Tangible (Tangible)

  • Se plantea de manera numérica o formato Si/No o como sea definido previamente con un entendimiento establecido.

Recuerda que es importante de que tengas toda la información a la mano para aplicar cada uno de los estándares SMART, de no ser así, tienes dos opciones, o para, consigues la información y la colocas todos los pendientes en una lista, o también puedes determinar si el estándar es necesario para el éxito.

Y también recuerda de involucrar al cliente del proyecto, así como al equipo de proyecto. En el futuro obtendrás información más precisa.

Y… ¿Son tus objetivos SMART?

Recuerda que la técnica SMART la podemos aplicar en todas las áreas.

17 Sep

Como realizar una junta virtual exitosa

Hoy en día, o más bien, desde hace varios años, en este mundo globalizado, es muy común que nuestras empresas tengan equipos de trabajo alrededor del mundo, creando la necesidad de equipos de proyecto con miembros en diferentes partes del planeta.

Esto ha provocado que las juntas de equipo sean virtuales usando comúnmente el teléfono, una teleconferencia, o aplicaciones basadas en red las que generalmente no permiten a los participantes verse a sí mismos lo que genera algunos retos que tenemos que afrontar. Generalmente toma más tiempo tener una junta en un ambiente virtual que en persona.

Si toma más tiempo y es más complicado hacer una junta virtual que una cara a cara ¿Por qué hacerla?

En las organizaciones donde el equipo se encuentra en diferentes localidades, las juntas de equipo virtuales generalmente son la única opción disponible. Desafortunadamente, el teléfono o las teleconferencias son menos efectivos que las juntas cara a cara. Los participantes, sentados en sus escritorios, generalmente están haciendo multitareas, disminuyendo su capacidad de atención. Y si a esto le agregamos que generalmente la gente no capta el mensaje completo ya que no puede ver el lenguaje corporal ni las expresiones faciales del interlocutor.

Ahora bien, ¿Cómo le hacemos para hacer nuestras reuniones virtuales realmente efectivas?

Orange numbers 1  Prepárate para la junta.

  • En la invitación a junta, claramente define el tiempo basado en el meridiano de Greenwich (Tiempo GMT).
  • Distribuye avisos y la agenda, con tiempo por adelantado suficiente, también utiliza un control de versiones para la agenda.
  • Escoge tiempos variables para la agenda, de esta forma repartirás en el equipo la inconveniencia de tener una junta fuera de horas de oficina cuando el equipo se encuentra en husos horarios extremos.
  • Aprende y usa las funcionalidades de llamada o software de juntas, como el “mute”.
  • Distribuye las reglas de las juntas y re páselas al principio de cada junta.

Orange numbers 2 Durante tu junta observe las siguientes reglas especiales:

  • Empieza a tiempo. Llama a cualquier participante que esté ausente, en caso de que se le haya olvidado la junta, suele suceder.
  • Habla fuerte y claro frente al teléfono. Asegúrese que no exista ruido ambiental.
  • Coloca cualquier asunto de negocios que no corresponde al proyecto en la sala de espera y tóquelos al final de tal forma que la gente que no está involucrada se pueda retirar de la junta.
  • Comienza una pregunta mencionando el nombre de la persona a la cual está dirigida.
  • Cuando te refieras a los avisos, cita los específicos como la página o el párrafo, numera los párrafos ayuda.

Orange numbers 3  Observa las normas de etiqueta telefónica.

  • Identifícate antes de hablar.
  • Anuncia tu presencia en la junta cuando entre y salga de la misma.
  • Pon tu teléfono en mute cuando no estés hablando. Esta práctica evita que se oiga tu teclado y no pone música de fondo.

Orange numbers 4  Al final de la junta, toma algunos pasos para cerrarla y mejora su proceso de junta.

  • Anota los resultados y los acuerdos.
  • Decide como distribuirá las notas de junta y el reporte de avance.
  • Agradece a todos por participar.
  • Use algunos minutos para evaluar la junta

Estoy seguro que si llevas a cabo estos cuatro puntos mejoraras la efectividad de tus juntas virtuales.

¿Dudas? ¿Comentarios?

Si tienes alguna duda o comentario, no escatimes en contactarnos.

30 Ago

Definición del problema

Albert Einstein una vez dijo que, si tenía una hora para salvar el mundo, iba a utilizar cincuenta y cinco minutos para definir el problema y sólo cinco minutos para encontrar la solución.

Esta cita ilustra un punto importante: antes de saltar directamente a la solución de un conflicto, debemos dar un paso atrás e invertir tiempo y esfuerzo para mejorar nuestra comprensión del mismo.

El planteamiento del problema es una declaración clara y concisa que describe los síntomas del problema a abordar. Definir el enunciado del problema proporciona tres beneficios para el equipo:

  1. Crea un sentido de pertenencia para el equipo
  2. El equipo se enfoca solo en un conflicto
  3. Describe los síntomas en términos medibles

Las siguientes cuatro directrices son eficaces en la creación de una declaración clara y concisa del conflicto:

Definir el problema. En el planteamiento del problema, los miembros del equipo definen el problema en términos específicos. Presentan hechos tales como el tipo de producto y el error cometido.

Identificar donde el problema aparece. Identificar donde el problema aparece, o se manifiesta lo más específicamente posible ayuda al equipo a centrar sus esfuerzos de mejora.

Descripción del tamaño del problema. La magnitud del conflicto se describe en términos medibles.

Describir el impacto que el problema está teniendo en la organización. La descripción del impacto del problema en la organización debe ser lo más específico posible.

La verdad del asunto es que mientras más específico sea el planteamiento, mayor será la posibilidad de que el equipo pueda resolver el conflicto. Un enunciado del problema inadecuado puede llevar al equipo a un camino sin salida. Al definir el planteamiento del conflicto trate de evitar estos cuatro errores comunes:

  1. El planteamiento del problema no debe tratar más de un problema.
  2. El planteamiento del problema no debe asignar una causa.
  3. El planteamiento del problema no debe asignar culpas.
  4. El planteamiento del problema no debe ofrecer una solución.

Un método simple y eficaz de definir un conflicto es una serie de preguntas.

Quién: ¿A quién afecta el problema? Determinados grupos, organizaciones, clientes, etc.

Qué: ¿Cuáles son los límites del conflicto, por ejemplo, flujo organizacional, trabajo, áreas geográficas, clientes, segmentos, etc.? ¿Cuál es el problema? – ¿Cuál es el impacto de la cuestión? – ¿Qué impacto tiene el conflicto que causa? – ¿Qué va a pasar cuando se corrija? – ¿Qué pasaría si no se ha solucionado el problema?

Cuando: ¿Cuándo se produce el problema? – ¿Cuándo hay que arreglar?

Dónde: ¿Dónde está el problema que ocurre? Sólo en ciertos lugares, procesos, productos, etc.

Por qué: ¿Por qué es importante solucionar el problema? – ¿Qué impacto tiene en el negocio o cliente? – ¿Qué impacto tiene en todas las partes interesadas, por ejemplo, empleados, proveedores, clientes, accionistas, etc.?

Cómo: ¿Cuántas partes están involucradas? ¿Cómo vas a resolver el problema? es decir ¿Con qué método o técnica?

Cada una de las respuestas le ayudará a concentrarse en el tema(s) específico y definir la declaración del conflicto. El planteamiento del conflicto debe poder resolverse. Es decir, se debe tomar una cantidad de tiempo razonable para formular, probar y desplegar una solución potencial.

Un planteamiento del problema bien establecido acelera un proceso robusto de acción correctiva. Le ayuda a identificar las causas potenciales y eliminar los prejuicios y el ruido. Las declaraciones precisas de conflictos ahorran tiempo y esfuerzo por centrar el equipo en la identificación de la causa raíz. La pasa cuando las causas se encuentran y se eliminan de forma permanente. La definición del enunciado del problema es el primer paso en este proceso.

Y tu… ¿Planteas bien los problemas?

Libros recomendados:

 The Problem Solving Memory Jogger

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25 Jun

Innovacion y Atracción

Innovacion y Atracción

Alguien me comentaba que esto de la innovacion es muy interesante, y lo es por el simple hecho de pensar en que hay tantas cosas que están ahí pendientes por mejorar, problemas por resolver, enigmas que desentrañar, cosas que crear etc., sin embargo de todo esto lo más curioso es que la creatividad y la innovacion inician con una idea que puede llegar de la manera más inesperada, y esa sola idea puede terminar con paradigmas que pueden cambiar las cosas sustancialmente:

  1. Steve Jobs (USA) se propuso a cambiar el mundo a través de computadoras personales.
  2. Miguel de Icaza (México) se propuso a desafiar los monopolios de software y promover el uso de software libre.
  3. Genrich Altzhuller (URSS) se propuso a desarrollar técnicas para la solución de problemas de innovacion a través del estudio de la creatividad humana.
  4. Edward de Bono (Malta) se imaginó una manera de pensar diferente, del pensamiento vertical al pensamiento horizontal.

Sin embargo aquí el punto de interés es el “llamado”, es decir cuando imaginas una idea ¿Estás preparado para llevarla a cabo? Rita Tonelli escribe un artículo llamado “La creatividad está esperando tu llamado” acerca de la sutil mezcla del poder de la atracción sustentado por la Ontología con la idea inicial que es fundamental para resolver un problema a través de la creatividad y la innovacion, preguntando ¿Estás preparado para el “llamado”?, y sigue ¿Has hecho el llamado en sí? No tengo mente prodigiosa para recordar en este momento al autor del dicho: si te propones a algo el universo mismo conspira para lograrlo, no puede existir mas adecuada expresión que esta para evocar dicho «llamado», sobre todo porque es absolutamente acertada.

En esta ocacion mi conclusion es que existe un mundo ilimitado de posibilidades frente al dilema de resolver un problema, desde la ineptitud de no hacer nada, hasta el coraje de iniciar un proyecto de innovacion para encontrar una solución viable. La verdad es que si te propones a resolver un problema existe la posibilidad que realmente encuentres la respuesta, el problema es ¿Estás realmente preparado para el reto?  El no hacerlo te puede llevar a perder una valiosa oportunidad.

¿Has tenido esa idea creativa a las 2:00 AM cuando no puedes dormir? ¿Has llevado tu idea a la realidad? Haznos saber tus comentarios nos son de utilidad.

Referencias:

Tonelli, Rita “La Creatividad está esperando tu llamado parte 1” http://escuelapararicos.net/la-creatividad-esta-esperando-tu-llamado/

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