Arquetipos de sistemas

 PLANTILLA DEL ARQUETIPO Y SU DESCRIPCIÓNGUÍAS
Objetivo a la deriva

En una situación de "Objetivo a la deriva", una brecha entre el desempeño deseado y la realidad actual puede resolverse tomando una acción correctiva para lograr el objetivo o reduciendo el objetivo.

La brecha a menudo se resuelve con una reducción gradual del objetivo. Con el tiempo, el nivel de rendimiento también desciende. Esta deriva puede ocurrir gradualmente, incluso sin una acción deliberada, que la organización ni siquiera es consciente de su impacto.
El desempeño de los objetivos a la deriva suelen ser indicadores de que el arquetipo de "Objetivos a la deriva" está en funcionamiento y que no se están tomando acciones correctivas reales.

Un aspecto crítico de evitar un posible escenario de "Objetivos a la deriva" es determinar qué impulsa la configuración de los objetivos.
Escalada

En una situación de "escalada", una de las partes (A) toma medidas para contrarrestar una amenaza percibida. Estas acciones son percibidas por la otra parte (B) como un desequilibrio en el sistema que las hace sentir amenazadas. Entonces, B responde para cerrar la brecha, creando un desequilibrio desde la perspectiva de A, y continúa.

La dinámica de las dos partes, cada una tratando de lograr una sensación de "seguridad", se convierte en un proceso de refuerzo general que aumenta la tensión en ambos lados, trazando un patrón de figura 8 con los dos lazos de equilibrio en este arquetipo.
Para romper una estructura de escalada, haga las siguientes preguntas:

¿Cuál es la medida relativa que enfrenta a una parte con respecto a la otra, y puede cambiarla?

¿Cuáles son los retrasos significativos en el sistema que pueden distorsionar la verdadera naturaleza de la amenaza?

¿Cuáles son los supuestos arraigados que se encuentran debajo de las acciones tomadas en respuesta a la amenaza?
Arreglos que fallan

En una situación de "Arreglos que fallan", un síntoma de problema clama por resolución.

Se implementa rápidamente una solución que alivia el síntoma. Sin embargo, la solución produce consecuencias no deseadas que, después de un retraso, hacen que el síntoma del problema original regrese a su nivel anterior o incluso empeore. Este desarrollo nos lleva a aplicar el mismo arreglo (o similar) de nuevo. Este ciclo de refuerzo de las correcciones es la esencia de las "correcciones que fallan".
Romper un ciclo de "Arreglos que fallan" generalmente requiere reconocer que la solución es simplemente aliviar un síntoma y comprometerse a resolver el problema real ahora.

Un ataque doble de aplicar la solución y planificar la solución fundamental ayudará a garantizar que no quede atrapado en un ciclo perpetuo de solución de las "soluciones" de ayer.
Crecimiento y subinversión

En una situación de “Crecimiento y falta de inversión”, el crecimiento se acerca a un límite que podría eliminarse o posponerse si se realizaran inversiones en capacidad.

En cambio, como resultado de políticas o retrasos en el sistema, la demanda (o el rendimiento) se degrada, lo que limita un mayor crecimiento.

Esto conduce a una mayor retención de la inversión o incluso a reducciones en la capacidad, lo que causa un peor desempeño.
Profundice en los supuestos que impulsan las decisiones de inversión de capacidad. Si el desempeño anterior domina como una consideración, intente equilibrar esa perspectiva con una mirada nueva a la demanda y los factores que impulsan su crecimiento.

Si existe un potencial de crecimiento, desarrolle capacidad anticipándose a la demanda futura.
Limites al éxito

En un escenario de "Límites al éxito", las acciones en crecimiento conducen inicialmente al éxito, lo que alienta aún más esos esfuerzos. Sin embargo, con el tiempo, el éxito mismo hace que el sistema encuentre límites, lo que ralentiza las mejoras en los resultados. A medida que el éxito desencadena la disminución de la acción y el rendimiento, la tendencia es centrarse aún más en las acciones de crecimiento iniciales.
El arquetipo es más útil cuando se usa mucho antes de cualquier problema, para ver cómo los efectos acumulativos del éxito continuo pueden conducir a problemas futuros.

Utilice el arquetipo para explorar preguntas como, "¿Qué tipo de presiones se están acumulando en la organización como resultado del crecimiento?"

Busque formas de aliviar las presiones o eliminar los límites antes de que la junta de una organización explote.
Desplazamiento de la carga

En una situación de "Desplazamiento de la carga", se puede abordar un síntoma del problema aplicando una solución sintomática o una solución más fundamental. Cuando se implementa una solución sintomática, el síntoma del problema se reduce o desaparece, lo que disminuye la presión para implementar una solución más fundamental. Con el tiempo, el síntoma reaparece, y otra ronda de soluciones sintomáticas se implementa en un ciclo vicioso de refuerzo de figura 8. Las soluciones sintomáticas a menudo producen efectos secundarios que desvían aún más la atención de soluciones más fundamentales.
Los síntomas de problemas suelen ser más fáciles de reconocer que los otros elementos de la estructura.

Si el efecto secundario se ha convertido en el problema, puede estar tratando con una estructura de "Adicción".

Si una solución es “sintomática” o “fundamental” a menudo depende de la perspectiva de uno. Explore el problema desde diferentes perspectivas para llegar a una comprensión más completa de cuál puede ser la solución fundamental.
Éxito al exitoso

En una situación de "Éxito al exitoso", dos o más personas, grupos, proyectos, iniciativas, etc. compiten por un conjunto limitado de recursos para lograr el éxito. Si uno de ellos comienza a tener más éxito (o históricamente ya tiene más éxito) que los otros, tiende a reunir más recursos, lo que aumenta la probabilidad de éxito continuo.

Su éxito inicial justifica dedicar más recursos al tiempo que roba a las otras alternativas de recursos y oportunidades para construir su propio éxito, incluso si las otras son alternativas superiores.
Busque las razones por las cuales el sistema se configuró para crear un solo "ganador".

Corte la mitad del arquetipo al concentrar los esfuerzos y los recursos en un grupo, en lugar de crear una competencia de "el ganador se lleva todo".

Encuentra maneras de hacer que los equipos sean colaboradores en lugar de competidores.

Identifique metas u objetivos que definan el éxito a un nivel más alto que los jugadores individuales A y B.
Tragedia de los comunes

En una situación de "tragedia de los comunes", los individuos hacen uso de un recurso común al perseguir acciones para su propio disfrute o beneficio, sin preocuparse por el impacto colectivo de las acciones de todos. En algún momento, la suma de todas las actividades individuales sobrecarga los "bienes comunes" y todas las partes involucradas experimentan beneficios cada vez menores. Los comunes pueden incluso colapsar.
Las soluciones efectivas para un escenario de "tragedia de los comunes" nunca se encuentran en el nivel individual.

Haga preguntas como: “¿Se puede hacer esa pérdida colectiva a largo plazo más real y inmediata para los actores individuales?”

Encuentre formas de conciliar las recompensas individuales a corto plazo con las consecuencias acumulativas a largo plazo. Un órgano de gobierno que está cargado con la sustentavilidad del recurso puede ayudar.

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