30 Nov

Definición operacional y medición de procesos

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Estamos en el paso 6 de la etapa 2 (medir) de nuestro proyecto Lean Six Sigma, cuando llegamos al punto en que necesitamos crear nuestra definición operacional, necesitamos responder las siguientes dos preguntas:

  1. ¿Cuál es el inicio y el final del proceso desde la perspectiva del cliente?
  2. ¿Cómo debemos medir el proceso?

Debe de existir un consenso entre la organización y nuestro cliente así como una completa alineación de cómo debe des ser medido el desempeño.

He aquí un ejemplo de una desalineación completa, esto sucede cuando solamente tenemos una visión interna del desempeño de nuestro proceso.

Definición del tiempo de ciclo de una aplicación de préstamo.

Definición del cliente: El inicio del proceso de aplicación del préstamo se define como el momento que el cliente contacta al ejecutivo o funcionario y el proceso termina cuando recibe la decisión final de la compañía o banco.

Definición de la empresa: El inicio del proceso de aplicación se define como el tiempo cuando toda la documentación necesaria ha sido entregada por el cliente, y el proceso termina cuando la decisión final es enviada al cliente.

Como pueden observar, ya tenemos una discordancia entre el punto de vista del cliente y la empresa, una buena definición operación siempre es desarrollada en base a la perspectiva del cliente.

Ya tenemos una buena definición operacional ahora… ¿Cómo mido los procesos?

Cuando pensamos en recolección de datos, tenemos que considerar dos tipos de datos, los discretos y los continuos, y el tipo de datos con los que trabajaras sí importa.

Algunas características de los datos discretos son:

  • Con estos datos, tú puedes contar la frecuencia de la ocurrencia, como lo es el número de veces que algo pasa o deja de pasar, un sí o no, una cuenta de defectos.
  • Esta medición no es capaz de ser subdividida en incrementos más precisos.
  • El tamaño de la muestra que se requiere para caracterizar un producto o proceso discreto es mucho mayor que el que se requiere cuando se usan datos continuos.

La característica principal de los datos continuos es:

  • La escala de medición puede ser subdividida en incrementos más y más finos con una mayor y mayor precisión.

Es importante que tú recolectes datos continuos siempre que sea posible ¿Porque es tan importante hacer esto? Porque los datos continuos pueden ayudarte a delinear la magnitud del problema, esto es, el nivel de variación. Por ejemplo, en un proceso de apertura de cuentas o de fabricación de un producto, los datos continuos te ayudan a definir cuantas cuentas o productos se abrieron o construyeron tarde y que tan tarde. Los datos discretos también nos limitan las opciones de herramientas de análisis y presentación de datos.

Abajo podemos ver algunos ejemplos de datos continuos y discretos para un determinado CTQ.

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Como puedes ver, es importante siempre tener una definición operacional basada en el punto de vista de nuestro cliente así como tener una buena fuente de datos continuos.

Ligas relacionadas:

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Referencias:

28 Nov

El paso 6, Delineando el estándar de desempeño

Seguimos con nuestra serie de artículos acerca de proyectos Lean Six Sigma. En este artículo revisaremos el paso número seis. Si este es el primer artículo de la serie, te recomiendo que visites la siguiente liga El estándar de desempeño traslada la necesidad de nuestro cliente a una característica medible, como se muestra en la figura de abajo. Una vez que nosotros sabemos que es aceptable, es cuando nosotros podemos definir un defecto.

Los elementos de un buen estándar de desempeño incluyen:

  • Definición operacional. Esta es una descripción precisa que remueve la ambigüedad de dos procesos que nos interesan. Esta provee una manera clara de medir ese proceso. Una definición operacional es clave para obtener el valor para el CTQ que está siendo medido.
  • Meta. Es aquí donde el proceso o producto está dirigido. Si no hubiera variación en el proceso, este sería el valor que siempre se cumpliría.
  • Límites de especificación. Estos son la cantidad de variación en un proceso, producto o servicio que el cliente podría tolerar. Generalmente se muestra como líneas superiores e inferiores (límites de especificación), si son sobrepasados, podrían causar el rechazo o insatisfacción de nuestro cliente.
  • Definición de defecto. Un defecto es cualquier cosa que resulta en una insatisfacción del cliente o una no conformancia.

En conclusión…

LA meta de un estándar de desempeño es la de trasladar la necesidad del cliente en una característica medible. Si lo hacemos correctamente, le estándar de desempeño ayuda en la traducción de la voz del cliente a la voz del proceso: este ayuda a proveer la respuesta a preguntas como: ¿Qué desea el cliente? ¿Qué es un buen proceso, producto o servicio? ¿Qué es un defecto?

Como lo vamos arriba, los elementos clave que debemos definir para desarrollar un buen estándar de desempeño son:

  • Definición operacional.
  • Meta.
  • Especificación de límites.
  • Definición de un defecto.

Ligas relacionadas:

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19 Nov

¿Que es un FMEA?

El Análisis de Modo de Falla y Efecto, mejor conocido como FMEA por las siglas en ingles de Failure Mode Analysis and Effects es una herramienta simple, versátil y poderosa que ayuda al equipo a identificar los defectos en el proceso que deberían ser eliminados o reducidos. La meta del FMEA es la de delinear los pasos del proceso que están en riesgo de contribuir a una falla.

El FMEA es una aproximación estructurada para:

  • Identificar las formas en las que el proceso puede fallar para cumplir con los requerimientos críticos del cliente.
  • Estimar el riesgo de las causas específicas de esas fallas.
  • Evaluar el plan de control actual para prevenir que ocurran fallas.
  • Priorizar las acciones que tiene que llevarse a cabo para solucionar algún problema en el proceso

Pero… ¿Cuáles es el propósito y los beneficios del PFMEA?

Mientras que el enfoque de equipo en la etapa de Análisis era la identificación de los elementos críticos que controlan la insatisfacción del cliente, con el FMEA se tendrán beneficios adicionales que incluyen la habilidad para:

  • Documentar y darle seguimiento a las acciones que se están llevando a cabo para reducir un riesgo.
  • Identificar los pasos que generan y los que no generan valor.
  • Identificar la variación del proceso causada por el personal o su entrenamiento.
  • Mejorar la calidad y confianza de productos y servicios
  • Reducir el tiempo y costo de desarrollo del producto.

Y… ¿Cómo construyo un FMEA?

Esta herramienta requiere de la participación y experiencia de un equipo multifuncional para su desarrollo, el FMEA es liderado por la persona que es responsable del sistema, el producto o el servicio que necesita mejorar. Para cada paso del proceso, el equipo debe de identificar:

  1. Modos de falla. Las formas con las cuales el requerimiento o el proceso puede fallar para cumplir con lo especificado.
  2. Causas potenciales. Son las deficiencias que pueden resultar en un modo de falla. Las causas potenciales son fuentes de variación y están normalmente asociadas a las entradas clave del proceso.
  3. Efectos potenciales. Este es el impacto al cliente si el modo de falla no es prevenido o corregido.

Una vez que el equipo ha identificado el modo de falla, se calcula el RPN (Risk Priority Number) para cada modo de falla, esto se hace de la siguiente forma:

RPN = Severidad X Ocurrencia X Detección

El máximo valor para RPN es 1000, ya que cada elemento se mide en una escala de 1 a 10 como se muestra en la tabla de abajo

En conclusión, existen tres pasos principales con actividades que se deben de realizar en cada paso para crear un PFMEA, estas son:

El FMEA es una herramienta donde se atacan los riesgos en el proceso en base al conocimiento y experiencia de un equipo multifuncional.

El FMEA puede ser usado en cualquier momento en cualquier producto, proceso o servicio cuando:

  • Necesitamos hacer un análisis del riesgo.
  • Existe la necesidad de comprender mejor la naturaleza de una falla.
  • Existe la necesidad de identificar los puntos de falla

Nos ayuda a ligar las causas con los modos de falla para poder priorizar mediante el RPN, entre mas RPN mayor es el riesgo.

También es usado en el proceso DMAIC.

Libros recomendados sobre el tema:

The Automotive IATF 16949:2016 Memory Jogger

Effective FMEAs: Achieving Safe, Reliable, and Economical Products and Processes Using Failure Mode and Effects Analysis

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16 Nov

Diagrama de pescado o Ishikawa

El diagrama de espina de pescado, también llamado diagrama de Ishikawa o de causa y efecto, es una herramienta común para identificar las X críticas. Esto es, los parámetros de procesos que tienen el más alto impacto en el desempeño del proceso. Se usa como un desplegado virtual que habilita en el equipo la comprensión de los contribuidores a un problema específico. El diagrama de espina de pescado se usa para:

  • Asegurarnos que todas las causas posibles han sido consideradas.
  • Apoyarnos del conocimiento de expertos en el proceso.
  • Asegurarnos que le problema real ha sido identificado.
  • Identificar y sopesar el impacto de implementación de solución de cada causa identificada.

 Abajo mostramos una plantilla de diagrama de Ishikawa y una guía de puntuación impacto vs. Implementación. En este caso, han sido identificadas seis categorías mayores de causas: políticas, procedimientos, gente, medioambiente, Sistemas de IT y medición. Esta es una plantilla, las categorías podrían cambiar de acuerdo se acomoden en la resolución de tu proyecto.

Pero… ¿Cómo creo un diagrama de espina de pescado?

El diagrama de causa y efecto es una de las herramientas de Lean Six Sigma más sencillas y amistosas, todo lo que requerimos es una sesión de lluvia de ideas con un equipo multifuncional que represente el todo el proceso. Todo lo que necesitamos es tener al equipo enfocado en el planteamiento del problema y una lista de elementos que pueden ser los controladores principales. Un diagrama esparcido o con ramas vacías puede indicarnos no entendemos bien el problema o que no tenemos al equipo adecuado. Recuerda que una categoría con muchas causas puede ser un buen lugar para enfocar tu recolección de datos, y que algunas categorías tal ves terminen sin entradas. Después de que todas las posibles causas han sido identificadas por el equipo, estas causas deben ser calificadas de 1 a 4 basadas en la matriz de Impacto vs. Facilidad de Implementación.

Ligas relacionadas:

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Referencia:

Lean Sig Sigma, The McGraw Hill 36 Hour Course; Sheila Shaffie

14 Nov

Desarrollando un mapa de procesos

Siguiendo con nuestra serie de artículos de “Mapa de un Proyecto Lean Six Sigma”, antes de poder llegar a los detalles de un proceso, debes de entender el flujo desde el inicio al final del proceso. Los siguientes pasos te ayudaran:

  1. Determina el alcance. Esto significa que debes de tener un entendimiento firme de los límites del asunto de negocios que estas atacando. Este paso es crítico si deseas tener un mentalidad claro. Aquí te puedes ayudar con el mapa SIPOC que construiste en la etapa de definición. Al clarificarte a ti y a tu equipo el punto de inicio del proceso que estas mapeando y saber exactamente donde pararas, ayuda a prevenir que te salgas del alcance y que el ejercicio mantenga un nivel realista.
  2. Determina los pasos. Desarrolla un mentalidad de que está pasando en el área que has escogido. Puedes usar a tu equipo para desarrollar el mapa (asumiendo que tu equipo está formado por gente que hace el trabajo). Has que tu gente hable acerca del proceso. No te preocupes por el orden de prioridades. Solamente enlista los pasos y utiliza verbos para describir las actividades.
  3. Identifica y enlista tus entradas y salidas clave. Cuando sea posible, para cada paso que definas, delinea las entradas y salidas clave y quien las provee.
  4. Acomoda los pasos en orden. Esta es una tarea simple, pero no puedes tener errores cuando representas que está pasando, si los cometes, inhibirás tu habilidad para realizar cambios.
  5. Asigna símbolos a tus pasos mapeados. existen ya símbolos que son comúnmente usados como lo que se muestran abajo.

  • Rectángulos para pasos
  • Rectángulos con extremos redondeados para inicio y fin
  • Rombos para toma de decisiones.

Una vez que has completado el mapa de proceso, tienes que validad lo que has capturado y agregar los detalles que se requieran. En muchos casos, la foto inicial que tenemos no representa lo que está pasando en la realidad, recuerda que tu equipo listo los pasos de memoria, ahora tú deberás:

  • Caminar el proceso. Así te aseguraras que no se nos ha escapado nada y ningún punto crítico se nos pasó.
  • Empieza a agregar aquellos pasos que se les olvido agregar a los miembros de tu equipo o que asumieron que eran del conocimiento común.
  • Asegúrate de que cada flecha tiene un punto de inicio y de final.
  • Hazte las siguientes preguntas
    • ¿Qué pasa si…?
    • ¿Qué puede salir mal?
    • ¿Quién…?
    • ¿Cómo…?
    • ¿Cuándo…?

Una vez que ya hayas completado estos pasos, ya puedes actualizar tu mapa. Abajo encontrar un mapa de procesos de ejemplo, este es el proceso de evaluación de proyectos del FONDEF (Fondo de Fomento del Desarrollo Científico y Tecnológico FONDEF, Chile).

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