27 Abr

Como generar ideas innovadoras

Ya platicamos anteriormente como encontrar buenas ideas y tratamos el tema de los filtros mentales que cada uno de nosotros tenemos en nuestras mentes. En este blog platicaremos como podemos apagar estos filtros para encontrar las ideas que necesitamos.

Encontrar las ideas y apagar filtros

Osborn, el creador de la Lluvia de ideas o “Brainstorming” como se dice en inglés,  investigó que entornos estimulaban la de las personas, y este estudio llevó a redactar las siguientes cuatro reglas para encontrar ideas (Lluvia de ideas):

  1. Producir tantas ideas como sea posible.
  2. Producir ideas tan locas como sea posible.
  3. Construir sobre las ideas de los demás.
  4. Evite juzgar.

Regla # 1 Establece el volumen como objetivo.

Dado que no sabemos qué ideas tienen valor hasta que las hayamos explorado, colócalas todas juntas, o juega con sus muchas combinaciones, necesitamos ver todo el panorama. Según Osborn, un grupo de cuatro o cinco personas debidamente lideradas puede encontrar nuevas ideas continuamente durante media hora a una hora, produciendo 50 o 100 ideas antes de agotárseles (véase su libro Applied Imagination).

Regla # 2 Anima a cruzar fronteras, a expresar cosas ilógicas, inesperadas e impredecibles.

Ya que naturalmente inhibimos lo que decimos por miedo a la vergüenza, si estableces lo escandaloso y loco como meta y además lo recompensas, estarás ayudando a que este filtro se apague, abriendo la posibilidad de encontrar ideas interesantes. A veces pidiendo que el equipo proporcione las peores ideas para un problema en particular podría llevarnos en direcciones de entretenimiento, lo que lleva a lugares que nunca iríamos de otra manera. ¿Alguna vez te has perdido en una zona desconocida, en una ciudad nueva para ti, sólo para encontrar un buen restaurante, una buena tienda o un excelente lugar para pasar el rato? El descubrimiento puede tener cualquier origen, y la Regla # 2 forza la exploración. Si no se dice nada polémico, extraño, o embarazoso en una sesión de lluvia de ideas, has violado la regla # 2.

Regla # 3, Anima a la combinación de ideas para forzar el pensamiento creativo a través de híbridos e ideas base.

Todas las ideas se hacen de otras ideas. Hacer esto explícito evita que la gente suprima sus ideas por temor a tocar, o cambiar, una idea mencionada por otra persona. El síndrome NIA (No Inventado Aquí), donde se rechazan las ideas de los demás, es una clara violación de la regla # 3.

Por último,

Regla # 4 El secreto del niño en el parque.

El juicio no es necesario durante la exploración; no sabemos lo suficiente acerca de las posibilidades de una idea, ¿Por qué habríamos de rechazar o aceptar cualquier idea? ¿Tu comprarías el primer auto que has manejado? ¿Te casarías con la primera persona sexy que conociste? Cuando estamos a la búsqueda de las ideas, todo el mundo tiene que saber que sus ideas no serán juzgadas sino hasta más tarde. Y si el objetivo es generar un volumen de ideas (Regla # 1), no hay necesidad de evaluar el pensamiento inicial, sólo tenemos que anotarlo para que pueda ser explorado más tarde. El juzgar siempre es muy fácil, y no hay nada de malo en evitar juzgar un tiempo para darle a esas ideas generadas una oportunidad de luchar.

Sin embargo, hay limitaciones. Cuando se realiza en grupos, la dinámica social situacional humana entra en juego. ¿Está todo el mundo tratando de quedar bien con el jefe? ¿Tiene Juan siempre que acaparar la atención? ¿Tiene pedro miedo de decir algo? La designación de un facilitador experto mantiene las cosas fluidas y justas, y se asegura que las reglas se cumplan y que la reunión sólo dura el tiempo que sea necesario. El ambiente debe aproximarse al ambiente lúdico de un parque: una diversión, de bajo estrés, tiempo libre para probar las cosas, despertar la imaginación latente, y el placer de la caza de nuevas ideas.

Y tu… ¿Estás listo para apagar tus filtros y dejar volar tu imaginación?

20 Abr

El uso y abuso de la lluvia de ideas

Se ha abusado del término lluvia de ideas en los 50 años que han pasado desde su conceptualización. El concepto se origina con Alex F. Osborn, cuyo excelente libro “Applied Imagination” lanzado para la industria de la creatividad empresarial. Su popularidad ascendente llevó a una rápida mala utilización de la técnica que fue considerada como una panacea para todos los problemas imaginables del negocio. Al final, al no poder hacer lo imposible, de triplicar coeficiente intelectual de las personas, o cambiando la estupidez de un ejecutivo, o transformar instantáneamente equipos disfuncionales, el mundo de los negocios se volvió contra él, a pesar de su bondad fundamental. Los que todavía utilizan el término lo aplican trivialmente para referirse a cualquier actividad de pensamiento que pudieran necesitar hacer. La verdadera esencia de la lluvia de ideas como método está bien descrita en el libro  “Applied Imagination. El mensaje central es simple:

  • Tú tienes tres cosas: hechos, ideas y soluciones.
  • Tú necesitas pasar tiempo de calidad con cada una de ellas de manera individual.

El gran error es cuando saltamos de los hechos a las soluciones, pasando por alto el juego y la exploración que es lo importante en la búsqueda de nuevas ideas. La mayoría de nosotros tienen experiencia con la búsqueda de hechos; nos golpean con ellos durante toda nuestra educación y medios de comunicación modernos nos golpean  con más. También estamos familiarizados con las soluciones, que son los resultados finales que pagan las facturas y explican por qué hemos sobrevivido en el mundo.

Pero… ¿Encontrar una  idea? ¿Qué es eso? Es lo que algunos pocos adultos somos lo suficientemente pacientes para llevar a cabo, es en el corazón de la creatividad, como el niño en el parque  y la lluvia de ideas, como la define Osborn.

Es necesario que entendamos los siguientes tres puntos:

  • La búsqueda de datos. Es el trabajo de recopilación de datos, la información e investigación acerca de lo que sea que tenga que hacerse.
  • El hallazgo de la Idea. Es la exploración de las posibilidades, sin tantas restricciones como sea posible y utilizar o ignorar los hechos, según sea necesario para encontrar más ideas.
  • El hallazgo de soluciones. El desarrollo de ideas prometedoras en soluciones que se pueden aplicar en el mundo.

Y tu… ¿Sabes cómo realizar una buena lluvia de ideas?

Puedes encontrar más información sobe lluvia de ideas aquí.

04 Feb

El ciclo de la calidad en 8 pasos

Es interesante observar como en las empresas de hoy en día, a pesar de las crisis que hemos vivido aun nos encontremos con compañías que no aplican una metodología estructurada para resolver problemas de manera efectiva y de esta forma se ahorren una buena cantidad de dinero, tiempo y esfuerzo.

Para mejorar la calidad y, en general para resolver problemas recurrentes y crónicos, es imprescindible seguir una metodología bien estructurada, para así llegar a las causas de fondo de los problemas realmente importantes, y no quedarse en atacar efectos y síntomas. En este sentido la mayoría de metodologías de solución de problemas están inspiradas en el ciclo de la calidad o ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar), en el que se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan (planificar); éste se prueba en pequeña escala o sobre una base de ensayo tal como ha sido planeado (hacer); se analiza si se obtuvieron los efectos esperados y la magnitud de los mismos (verificar), y de acuerdo con lo anterior se actúa en consecuencia (actuar), ya sea con la generalización del plan si dio resultado, con medidas preventivas para que la mejora no sea reversible, o bien, se reestructura el plan si los resultados no fueron satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo.

Una forma de llevar a la práctica el ciclo PHVA, es dividir a éste en ocho pasos o actividades para su solución, que se describen a continuación.

Orange numbers 1Seleccionar y caracterizar el problema. En este primer paso se selecciona un problema importante, se delimita y se define en términos de su magnitud e importancia. Para establecer la magnitud es necesario recurrir a datos estadísticos para que sea clara la frecuencia en la que ocurre el problema. Además, es necesario conocer cómo afecta al cliente (interno o externo) y el costo anual estimado de dicho problema. Con base en lo anterior se establece el objetivo del proyecto de mejora y se forma el equipo de personas que abordará dicho problema.

Orange numbers 2Buscar todas las causas posibles. En esta etapa se trata de buscar todas las causas posibles del problema, sin discutirlas. Para ello se recomienda aplicar una sesión de “lluvia de ideas”, con especial atención en los hechos generales y no en los particulares (por ejemplo, si el problema es lotes rechazados por mala calidad, no preguntar por qué se rechazó un lote en particular; mejor preguntar por qué se rechazan los lotes).

Orange numbers 3Investigar las causas más importantes. El objetivo de este tercer paso es elegir de la lista de causas posibles detectadas en el punto anterior, las más importantes. Siempre que sea posible, para esta elección se debe recurrir a análisis estadísticos (análisis de Pareto, estratificación, etc.). De lo contrario la elección de las causas más importantes se puede hacer por consenso o por votación (ver Lluvia de ideas). Al final de esta actividad se deberán tener las causas sobre las que se actuará para resolver el problema.

Orange numbers 4Considerar las medidas correctivas. En este paso se deciden las medidas correctivas para cada una de las causas sobre las que se ha decidido actuar. Se recomienda buscar que estas medidas lleguen al fondo de la causa, que modifiquen la estructura de la problemática; es decir, no adoptar medidas superficiales que dejen intactas las causas. Para acordar las soluciones para cada causa, se parte de los análisis hechos en el paso previo y/o de una sesión de lluvia de ideas. Para cada causa se debe completar la siguiente información sobre las soluciones: objetivo, dónde se aplicará, quién, cómo (plan detallado), cuánto costará, cuándo se implantará, cómo se va a verificar si fue efectiva y efectos secundarios esperados.

Orange numbers 5Implementar las medidas correctivas. En este paso se deben ejecutar las medidas remedio, acordadas antes, iniciando a pequeña escala sobre una base de ensayo. Además, se recomienda seguir al pie de la letra el plan elaborado en el paso anterior e involucrar a los afectados, explicándoles los objetivos que se persiguen. Si hay necesidad de hacer algún cambio al plan previsto, esto debe ser acordado por el equipo responsable del proyecto.

Orange numbers 6Revisar los resultados obtenidos. Aquí, es necesario verificar con datos estadísticos si las medidas correctivas dieron resultado. Una forma práctica es comparar estadísticamente la magnitud del problema antes con su magnitud después de las medidas. En caso de encontrar resultados positivos, éstos deben cuantificarse en términos monetarios (si esto es posible).

Orange numbers 7Prevenir recurrencia del mismo problema. Si las soluciones no dieron resultado se debe repasar todo lo hecho, aprender de ello, reflexionar, obtener conclusiones y con base en esto empezar de nuevo. En cambio, si las soluciones dieron resultado, entonces se debe generalizar y estandarizar la aplicación de las medidas remedio; y acordar acciones para prevenir la recurrencia del problema. Por ejemplo, estandarizar la nueva forma de operar el proceso, documentar el procedimiento y establecer el sistema de control o monitoreo del proceso.

Orange numbers 8Conclusión. En este último paso se revisa y documenta todo lo hecho, cuantificando los logros del proyecto (medibles y no medibles). Además se señalan las causas y/o problemas que persisten y señalar algunas indicaciones de lo que puede hacerse para resolverlos. Finalmente, elaborar una lista de los beneficios indirectos e intangibles que se logró con el plan de mejora.

Estos ocho pasos, aplicados a problemas recurrentes o a proyectos de mejora, tal vez en un principio parezcan un trabajo extra y lleno de rodeos, pero a mediano plazo liberan de muchas de las actividades que hoy se realizan y que no tienen ningún impacto en la calidad. En otras palabras, el seguir los ocho pasos sustituirá cantidad de acciones instantáneas por calidad de soluciones de fondo. Seguir los ocho pasos debe ser un hábito que se debe promover en todos los niveles de la empresa y en todos sus niveles directivos.

Y… ¿En tu empresa como resuelvan los problemas? ¿Aplicas tu alguna metodología estructurada para resolver los problemas que se te presentan?

Credito de la imagen:www.123rf.com

21 Ene

Una lluvia de ideas efectiva.

Es interesante ver como en nuestras empresas, al momento de ocurrir un problema de algún tipo, más comúnmente de calidad prontamente nuestro management se apresura a organizar una lluvia de ideas o sesión brainstorm como se le llama en inglés, esta técnica es de gran utilidad para el trabajo en equipo, ya que permite la reflexión y el diálogo con respecto a un problema y en términos de igualdad, pero lo frustrante es ver que esta sesión de lluvia de ideas, donde se reúne a personas muy ocupadas no se lleva de la manera adecuada dando como resultado, en el mejor de los casos una propuesta de solución basada en información tendenciosa o de plano no se llega a nada.

Entonces… ¿Qué podemos hacer para llevar a cabo una sesión de lluvia de ideas efectiva?

Las sesiones de lluvia o tormenta de ideas son una forma de pensamiento creativo encaminada a que todos los miembros de un grupo participen libremente y aporten ideas sobre determinado tema o problema.

He aquí 10 pasos que nos ayudaran a este propósito:

Orange numbers 1Definir con claridad y precisión el tema o problema sobre el que se aportan ideas. Esto permitirá que el resto de la sesión sólo esté enfocada a ese punto y no se dé pie a la divagación en otros temas.

Orange numbers 2Se nombra un moderador de la sesión, quien se encargará de coordinar la participación de los demás participantes.

Orange numbers 3Cada participante en la sesión debe hacer una lista por escrito de ideas sobre el tema (una lista de posibles causas si se analiza un problema). La razón de que esta lista sea por escrito y no de manera oral es que así todos los miembros del grupo participan y se logra concentrar más la atención de los participantes en el objetivo. Incluso, esta lista puede encargarse de manera previa a la sesión.

Orange numbers 4Los participantes se acomodan de preferencia en forma circular y se turnan para leer una idea de su lista cada vez. A medida que se leen las ideas, éstas se presentan visualmente a fin de que todos las vean. El proceso continúa hasta que se hayan leído todas las ideas de todas las listas. Ninguna idea debe tratarse como absurda o imposible, aun cuando se considere que unas sean causas de otras; la crítica y la anticipación de juicios tienden a limitar la creatividad del grupo, que es el objetivo en esta etapa. En otras palabras, es importante distinguir dos procesos de pensamiento: primero pensar en las posibles causas y después seleccionar la más importante. Realizar ambos procesos al mismo tiempo entorpecerá a ambos. Por eso, en esta etapa sólo se permite el diálogo para aclarar alguna idea señalada por un participante. Es preciso fomentar la informalidad y la risa instantánea, pero la burla debe prohibirse.

Orange numbers 5Una vez leídos todos los puntos, el moderador le pregunta a cada persona, por turnos, si tiene comentarios adicionales. Este proceso continúa hasta que se agoten las ideas. Ahora se tiene una lista básica de ideas acerca del problema o tema. Si el propósito era generar estas ideas, aquí termina la sesión; pero si se trata de profundizar aún más la búsqueda y encontrar las ideas principales, entonces se deberá hacer un análisis de las mismas con las siguientes actividades.

AOrange numbers 6grupar las causas por su similitud y representarlas en un diagrama de Ishikawa, considerando que para cada grupo corresponderá una rama principal del diagrama, a la cual se le asigna un título representativo del tipo de causas en tal grupo. Este proceso de agrupación permitirá clarificar y estratificar las ideas, así como tener una mejor visión de conjunto y generar nuevas opciones.

Orange numbers 7Una vez realizado el DI se analiza si se ha omitido alguna idea o causa importante; para ello, se pregunta si hay alguna otra causa adicional en cada rama principal, y de ser así se agrega.

Orange numbers 8A continuación se inicia una discusión abierta y respetuosa dirigida a centrar la atención en las causas principales. El objetivo es argumentar en favor de y no de descartar opciones. Las causas que reciban más mención o atención en la discusión se pueden señalar en el diagrama de Ishikawa resaltándolas de alguna manera.

Orange numbers 9Elegir las causas o ideas más importantes de entre las que el grupo ha destacado previamente. Para ello se tienen tres opciones: datos, consenso o por votación. Se recomienda esta última cuando no es posible recurrir a datos y en la sesión participan personas de distintos niveles jerárquicos, o cuando hay alguien de opiniones dominantes. La votación puede ser del tipo 5,3,1 (ver paso 5 de las recomendaciones presentadas antes para construir un diagrama de Ishikawa). Se suman los votos y se eliminan las ideas que recibieron poca atención; ahora, la atención del grupo se centra en las ideas que recibieron más votos. Se hace una nueva discusión sobre éstas y después de ello una nueva votación para obtener las causas más importantes que el grupo se encargará de atender.

Orange numbers 10Si la sesión está encaminada a resolver un problema, se debe buscar que en las futuras reuniones o sesiones se llegue a las acciones concretas que es necesario realizar, para lo cual se puede utilizar de nuevo la lluvia de ideas y el diagrama de Ishikawa. Es importante dar énfasis a las acciones para no caer en el error o vicio de muchas reuniones de trabajo, donde sólo se debaten los problemas pero no se acuerdan acciones para solucionarlos.

Y en tu empresa… ¿Se organizan bien al momento de realizar una lluvia de ideas?

 

07 Jun

Innovacion y manufactura esbelta

 

Innovacion y manufactura esbelta

LEANInnovacion y manufactura esbelta (Lean Manufacturing) combinados podrían hacer la diferencia en la competitividad en la actualidad, sin embargo las ideologías de manufactura esbelta generadas a partir del concepto de Toyota Production Sysem (TPS)  distan de ser comunes en los diferentes continentes, dado que en cada uno de ellos cada empresa parece albergar específicos sensei (Maestro o Sabio en Japonés) cuyas filosofias de manufactura esbelta suelen ser antagonicas.

Lo que sí es común en la manufactura esbelta es la finalidad de la estrategia, que es la reducción de desperdicio.  Este desperdicio puede ser encontrado en la fuerza laboral, en las maquinas o herramentales utilizados así como en los materiales que conforman los productos manufacturados:

Desperdicio en la fuerza laboral

El desperdicio en la fuerza laboral más común es la pobre utilización de la mano de obra, un obrero u operador en espera para realizar su tarea de ensamble es un desperdicio si consideramos que cada hora hombre debe de generar una cantidad específica de productos de acuerdo a su ciclo de tiempo, la identificación de este tipo de desperdicio y la aplicación de estrategias de balance de actividades entre los diferentes procesos de manufactura son elementales para la eficiencia de la fuerza laboral.

Desperdicio en las maquina o herramentales

El desperdicio en las maquina o herramentales tiene que ver con el tipo de maquinaria seleccionada para cada proceso. Un equipo sobrepasado al tipo de actividad o al contrario por debajo de los requerimientos que necesitan cumplir puede ocasionar desperdicio, equipo obsoleto o en malas condiciones puede ser fuente de desperdicio igualmente.

Desperdicio por materiales

El desperdicio por materiales puede ser uno de los más graves que enfrenta la manufactura en la actualidad. Muchos de los llamados a revisión de vehículos de las grandes manufactureras de automóviles son relacionados por defectos en sus partes, generalmente relacionados con sus materiales. Mattel pago un alto precio de desperdicio por materiales en 2007 al hacer un llamado de 20 millones de juguetes que tendrían pintura con plomo en lugar de pintura libre de plomo.

Las estrategias de identificación de desperdicio en la fuerza laboral, maquinaria o herramentales y en los materiales son el primer paso para lograr una manufactura esbelta,  dentro de estos rubros también existen diferentes tipos de desperdicio que deben de ser analizados. La generación de acciones correctivas a través de la innovacion son importantes para hacer mejoras drásticas en la generación de valor al reducir el desperdicio.

Actualmente existen estrategias de la reducción de desperdicios alineadas a prácticas sustentables en donde  existen tendencias como la eliminación de soldaduras liquidas que generan desperdicios de plomo y alto consumo de energía, utilizando componentes que no requieren soldadura liquida sino que son insertados a presión y sus componentes se amoldan a los tableros electrónicos de tal manera que generan conexiones eléctricas duraderas y confiables, también existe la tendencia de la eliminación de adhesivos utilizando diseños a presión (Snap) y métodos de soldado sin material de aporte a través de rayos láser o fricción.

En resumen, una vez detectado el desperdicio la innovacion es la herramienta necesaria para la eliminación del mismo, el grado de impacto en el valor de la cadena de manufactura tiene que ver con el tipo de innovacion aplicada ya sea innovacion incremental o innovacion disruptiva.

Y tú qué opinas, tienes algunos ejemplos del uso de la innovacion en la eliminación de desperdicio en procesos de manufactura de productos? Haznos saber tus comentarios son de gran utilidad.

 

Referencias:

  1. Osorno, Karla “Lean In”  SMT Technologies June 2013 Edition, page 50 to 54, USA 2013.
  2. Ogando, Joseph “Mattel Recall Was Made in China” Design News September 2007 Edition, Page 31, USA 2007.
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