03 Jun

Introduce el pensamiento sistemico en tu organización

¡Así que ya leíste «La Quinta Disciplina«,  ya conseguiste un software de simulación y creaste tus primeros modelos de computadora. Está emocionado: el pensamiento sistémico podría resolver muchos de los problemas que ha experimentado tu organización y ofrece mucho potencial para ayudarla. Pero, ¿por dónde empiezas? ¿Cómo puedes hacer que tus colegas, y especialmente tu jefe, estén tan emocionados como tú? ¿Cómo ayudar a tu organización a tener éxito a largo plazo? ¿Y dónde puedes obtener docenas de tazas de café de colores brillantes impresas con «Pensamiento sistémico» y un lindo diagrama de niveles y flujos?

Primero, relájate y respira profundo. (¡Probablemente lo necesites, si crees que el diagrama de flujo y niveles es lindo!) Luego considera algunas lecciones que ha aprendido Bill Harris, tratando de progresar en el uso del pensamiento sistémico  en muchas organizaciones diferentes durante los últimos 15 años o más.

Lección 1: Excepto en raras circunstancias, no les diga a sus gerentes que deben adoptar el pensamiento sistémico.

La mayoría de los gerentes Sr. son eminentes pragmáticos, enfocados en sus objetivos (o en los objetivos que se les han dado). Para ellos, tan bueno como es, el pensamiento sistémico es solo un medio para un fin. Es más probable que tus jefes te escuchen si los ayudas a lograr sus objetivos mas que si les pides que adopten tus herramientas.

Escúchales y descubre cuáles son sus problemas y metas desde su punto de vista. Has preguntas. Se curioso. No falsifiques la curiosidad para que se abran; en lugar de eso, realmente se curioso (las personas a menudo pueden notar la diferencia y este enfoque también afecta sus niveles de percepción). Cuando hayan expresado un problema claro que el pensamiento sistémico pueda abordar, pregúntales si estarían interesados en encontrar una solución. Luego, muéstrales el camino a seguir, tal vez sin mencionar las palabras «pensamiento sistémico».

Como analogía, piensa en las ocasiones en que has llamado a la mesa de ayuda para resolver un problema con tu computadora personal. No quieres que el técnico te cuente todos los detalles sobre la tecnología que estás utilizando; solo quieres que resuelva tu problema, en ese instante. Esa es la forma en que tu gerente probablemente considerará el pensamiento sistémico.

Si trabajas para un gerente innovador que ve la ventaja estratégica en la simulación, puede estar nuevamente tentado a comenzar a hablar sobre el pensamiento sistémico. ¡Cuidado! Bill Harris tenia un gerente así cuando estaba empezando en la simulación organizacional, y la situación inicialmente le pareció genial. Lo que olvido fue que los otros gerentes a los que servía, sus compañeros, no compartían su entusiasmo, y necesitaba trabajar para resolver sus problemas, no hablar de su tecnología.

Lección 2: No hagas tu trabajo en el vacío.

Cuando Harris comenzó, les preguntaba a los gerentes cuál era su mayor problema. Se lo dijeron y luego volvía a su escritorio y computadora para comenzar a trabajar en ello. Una semana más o menos, volvía a las oficinas de los gerentes para obtener más datos, ¡solo para saber que habían resuelto el problema dos días antes! Cuando pregunté qué hicieron, quedó claro que habían encontrado una solución temporal aceptable, pero a menudo bastante mediocre. Es decir, solucionaron el problema lo suficientemente bien como para que pudieran recurrir a otra área de preocupación que pedía ayuda, pero no necesariamente lo habían solucionado para siempre.

Le tomó unos cuantos lazos a través de este proceso antes de que descubriera que, si no cambiaba su enfoque, siempre estaría trabajando en un problema que alguien había declarado que era su mayor problema un día y que lo habían «resuelto» dos días después.

Si un gerente te presenta un problema, trabaja con él para resolverlo. Solicitale la información que necesitas mientras estás sentado con él y capta los aspectos clave de la situación en un papel delante de él. Anota los estados de cuenta, datos y fragmentos de diagramas de flujo y nivel. Acepta la opinión del administrador sobre el diagrama. Si es el tipo de problema y la situación en la que es apropiado reunir a un grupo, hazlo y usa cualquiera de las técnicas de facilitación creadas para ayudar con ese trabajo.

Probablemente debas realizar algunos de los modelos más detallados por tu cuenta, pero no te desvíes demasiado de involucrar a los demás para que te den datos o revisen y guíen tu progreso. Tendrás que juzgar cuánto tiempo puedes estar separado, pero en la mayoría de los casos, debes estar interactuando varias veces a la semana.

Para mantener esa apertura y ritmo, deberás ser bueno en el modelado. Si no te sientes cómodo trabajando frente a tus gerentes o clientes internos, y si tienes que dedicar más tiempo a estudiar que a hacer, obtén algo de apoyo, ya sea tomar un curso, contratar a consultores externos para que te ayuden o se alíen contigo o con otros en tu empresa que pueden ayudarte a brindar los servicios que tus clientes internos esperan. Es posible que encuentres un consultor que colaborará contigo para que entreguen el valor agregado en conjunto mientras que simultáneamente aumenta sus habilidades.

Lección 3: Respeta los datos.

Mientras Harris escuchaba una explicación de un problema, desarrollaba una hipótesis intrigante sobre la causa de la conducta que se describe. De vuelta en su oficina, comenzaba a trabajar en un modelo simple para explorar esa hipótesis. Cuanto más miraba, menos podía encontrar evidencia cuantitativa de que su teoría era cierta. Después de un poco de lucha, logro dejar de lado su idea intrigante, se centraba en los datos y, finalmente, descubría lo que creía que era una historia aún más importante.

Recuerda que los datos vienen en muchas formas, no todas cuantitativas.

Lección 4: Desarrollar un don para ver patrones y reconocer estructuras subyacentes probables.

Uno de los mantras clave del pensamiento sistémico es que los eventos son parte de los patrones, y los patrones son creados por estructuras. La mayoría de la gente mira eventos y ve eventos. Cuando veas un suceso notable, ve si es parte de un patrón. Si es así, piensa en el tipo de estructura que podría crear dicho patrón, como el crecimiento exponencial o el comportamiento cíclico, y observa el sistema organizacional para ver si tiene dicha estructura. Luego piensa en las modificaciones a la estructura que podrían arreglar los eventos recurrentes. Finalmente, prueba tu hipótesis creando un modelo de simulación simple.

Este enfoque te ayudará a ofrecer servicios efectivos más rápido, y tus gerentes apreciarán que tu puedes ayudarlos a resolver sus problemas bien y rápidamente. Por supuesto, puedes reconocer mejor las estructuras que crean patrones específicos haciendo mucha simulación.

Hace algunos años, Harris vio a un gerente hablar sobre episodios de gastos excesivos seguidos de episodios de gastos insuficientes. Para él, fue un evento de gastos excesivos que duró varios meses, luego una pausa, y luego otro evento de varios meses de gastos excesivos. Harris vio esto como un tipo de oscilación simple, y comenzó a buscar una estructura que pudiera crear este tipo de comportamiento. Saber qué buscar aceleró su búsqueda de una estructura en la organización que pudiera generar dicho patrón. No estaba muy lejos de descubrir el problema estructural para proponer la cura, y luego probarlo, enviarlo para su aprobación e implementarlo. Por cierto, el gasto fuera de control se redujo en un 95 por ciento cuando se instalo el nuevo proceso en el mundo real.

Lección 5: Recuerda que el pensamiento sistémico consiste en última instancia en ayudar a las personas.

No importa cuán férreo parezca ser tu modelo, estás haciendo esto para hacer que el mundo (o tu parte) sea mejor para las personas. La mayoría de nosotros no queremos que nos digan qué hacer; preferimos participar en el proceso de decidir qué hacer. Cuando mantiene a otros involucrados y deja en claro que su objetivo es ayudarlos, no simplemente para crear una maravilla tecnológica, es más probable que las personas le brinden la información que necesita y ayude a que la implementación sea exitosa. Además, es lo correcto.

En el caso de gastos fuera de control, Harris creo un modelo de simulación y convenció al gerente para que probara el enfoque. A medida que implementaron la solución, crearon un equipo que se reunía semanalmente para discutir el progreso y guiar las correcciones a mitad del curso. A pesar de que había creado el modelo e implementado algún software necesario, se aseguro de que su influencia fuera igual a la de los demás. Para mantener ese mensaje de igualdad a la vanguardia, rotaron la responsabilidad de dirigir sus reuniones para que nadie pareciera ser el líder de facto.

Involucrar a todo el grupo fue clave para su éxito, ya que todos los involucrados sabían que tenían algo que decir al respecto y que harían lo que funcionaba en el mundo real, no solo lo que funcionaba en su modelo. Todos, desde los asistentes administrativos hasta el representante del departamento de finanzas y los gerentes, entendieron que este sistema estaba implementado para ayudarles a hacer su trabajo de manera más efectiva y para ayudar a la organización a ser más exitosa, y sabían por ejemplo que sus ideas podrían y deberían ser adoptadas para refinar aún más su proceso.

Lección 6: Planificar correcciones del curso; El pensamiento sistémico no termina cuando tienes un modelo.

Tu modelo era solo un modelo. Es probable que descubras problemas imprevistos a medida que implemente la solución. Debido a que los modelos producen números difíciles, mientras que la vida a menudo parece desordenada, a veces es tentador aferrarse firmemente a las lecciones del modelo cuando los dos parecen divergir.

Recuerda que acabas de vender a tu organización sobre la importancia de una vista de sistemas y sobre la importancia de comprender los comentarios. Ahora es tu turno de lidiar con la retroalimentación, retroalimentación del mundo real. Escuche, observe y reflexione, y esté dispuesto a incorporar lo que aprende en la implementación.

¡Ahora, respire hondo otra vez, levántate y ve a mejorar tu organización y al mundo! No vendas pensamiento sistémico; ser un pensador sistémico!

Para saber mas:

   Te recomendamos  este  libro,  «La  Quinta  Disciplina»  de  Peter  Senge, un libro clásico en este campo que debes de leer.

 

 

 

    ¿Ya leíste La Quinta Disciplina? ¿Ahora quieres aplicar estos conceptos en tu empresa, negocio o organización? Te recomendamos «La Quinta Disciplina en la Practica«

01 May

El pensamiento sistémico y el pensamiento de diseño

Como los lectores de este blog son conscientes, el pensamiento sistémico está evolucionando como una alternativa a los viejos paradigmas.

En la siguiente serie de blogs, basados en el articulo original de John Pourdehnad, Erika R. Wexler y Dennis V. Wilson, se describe como es la integración del pensamiento sistémico con el pensamiento de diseño.

Solo da clic y te iremos llevando a lo largo del tema.

El pensamiento sistémico
Definición de pensamiento de diseño
El papel del diseño en el pensamiento sistémico
Sobre el diseño, con y sin la visión del mundo de los sistemas
Un enfoque integrado para la resolución de problemas

Conclusión

En el mundo de los negocios de hoy, el pensamiento de diseño y el pensamiento de sistemas se consideran cosas separadas. El desafío sigue siendo cómo la comunidad de pensamiento de diseño puede aprender de la comunidad de pensamiento de sistemas y viceversa. Creemos que los profesionales deben integrar intencionalmente el pensamiento sistémico con el pensamiento de diseño para mejorar las posibilidades de crear los diseños correctos. Hemos demostrado que el pensamiento sistémico puede ayudar a los diseñadores a comprender mejor el mundo que los rodea. Además, los diseñadores pueden lograr diseños más sostenibles siguiendo los principios de los sistemas. El diseño puede mejorarse enormemente si mejora el rendimiento del sistema en su totalidad, incluso si está rediseñando la pieza. Ser consciente del principio de las consecuencias no deseadas también puede mejorar el pensamiento de diseño.

Sin embargo, el principio más valioso que el pensamiento de sistemas puede agregar al pensamiento de diseño es la necesidad de llevar todo el sistema a la discusión desde el principio. Las partes interesadas dentro del sistema deben planificar por sí mismas. Si la formulación de problemas es el primer paso en el proceso de diseño, adoptar una mentalidad de sistemas puede ayudar a encuadrar y especialmente a replantear los problemas.

Hemos propuesto que los dos enfoques se complementen y que cada uno incorpore componentes del otro de manera implícita. Creemos que es posible, y necesario, crear un enfoque que incorpore explícitamente las fortalezas de ambos, abordando así las brechas y aumentando la posibilidad de crear soluciones sostenibles a los problemas perversos que enfrentan las organizaciones y la sociedad actual.

John Pourdehnad se desempeña como profesor asociado en Dinámica organizacional en la Universidad de Pennsylvania. También es director asociado, Ackoff Collaboratory para el avance de los enfoques de sistemas, y profesor adjunto, Ingeniería de sistemas, en la Escuela de Ingeniería y Ciencias Aplicadas.

Erica R. Wexler tiene una maestría en Dinámica Organizacional de la Universidad de Pennsylvania. Actualmente es coordinadora de comunicación y capacitación de la Oficina de Servicios de Autismo de Pennsylvania.

Dennis V. Wilson tiene una maestría en Dinámica Organizacional de la Universidad de Pennsylvania. Actualmente es gerente de proyectos / analista senior de procesos en Penn Mutual Life

01 May

Definición de pensamiento de diseño

Como los lectores de este blog son conscientes, el pensamiento sistémico está evolucionando como una alternativa a los viejos paradigmas.

En la siguiente serie de blogs, basados en el articulo original de John Pourdehnad, Erika R. Wexler y Dennis V. Wilson, se describe como es la integración del pensamiento sistémico con el pensamiento de diseño.
Solo da clic y te iremos llevando a lo largo del tema.

El pensamiento sistémico (has clic aquí para ir al inicio de la serie)

Definición de pensamiento de diseño

En los últimos años, se ha desarrollado un gran interés en el «pensamiento de diseño». Pero el diseño en la gestión no es algo nuevo. La filosofía del diseño tiene sus raíces en las burocracias egipcias y mesopotámicas. ¡Incluso el taylorismo fue considerado una nueva filosofía de diseño a principios del siglo XX! Actualmente, existen muchos conceptos contrastantes del proceso de diseño y lo que hace que alguien sea un diseñador. Además, muchas organizaciones se citan como ejemplos de empresas que promueven una cultura de pensamiento de diseño (por ejemplo, P&G). ¿Qué significa esto?

En 1971, el diseñador y educador Victor Papanek escribió: “Todos los hombres son diseñadores. Todo lo que hacemos, casi todo el tiempo, es el diseño, ya que el diseño es básico para toda actividad humana. La planificación y el patrón de cualquier acto hacia un fin deseado y previsible constituyen el proceso de diseño. Cualquier intento de separar el diseño, de convertirlo en una cosa por sí mismo, contradice el valor inherente del diseño como la matriz subyacente principal de la vida. . . . El diseño es el esfuerzo consciente para imponer un orden significativo ”.

Además, afirmó que la función de diseño general debe incorporar consideraciones de métodos (herramientas, procesos); Uso (¿funciona?); Necesidad (requisitos reales vs. evanescentes); Telesis (reflejo de los tiempos y condiciones que rodean el proyecto); Asociación (conexiones psicológicas con aspectos del proyecto); y Estética (moldeando colores, texturas, etc. en formas agradables). Más de 30 años después, el profesor de estudios de diseño Nigel Cross señaló que los diseñadores tienen habilidades específicas para «producir soluciones novedosas e inesperadas, tolerar la incertidumbre, trabajar con información incompleta, aplicar imaginación y prever problemas prácticos y utilizar dibujos y otros medios de modelado como medio. de resolución de problemas «.

El término «pensamiento de diseño» ahora generalmente se refiere a la aplicación de la sensibilidad y los métodos de un diseñador a la resolución de problemas, sin importar cuál sea el problema. Tim Brown de IDEO explica que, desde esta perspectiva, no es un sustituto del arte y el arte del diseño, sino más bien una «metodología para la innovación y la habilitación». Últimamente, algunos en las ciencias de la gestión piensan que se puede aprender mucho de la Manera en que los diseñadores piensan y “saben” que podría ayudarnos con soluciones innovadoras.

El filósofo estadounidense Charles Sanders Peirce argumentó que cuando existen nuevos datos, y que los datos no encajan perfectamente en un modelo comprendido actualmente, la primera actividad que realiza la mente es preguntarse. Preguntarse, a diferencia de observar, es la clave del razonamiento abductivo, en oposición al razonamiento deductivo o inductivo. El razonamiento abductivo es el acto de pensar creativamente acerca de lo que se puede hacer con los datos para orientarlos en el entorno actual. Dado que los datos son nuevos, los profesionales no tienen un método para determinar de manera confiable el método apropiado para tratarlos; por lo tanto, deben confiar en un «salto lógico de la mente» para darle sentido.

En una entrevista reciente, Roger Martin describió a los pensadores de diseño como «dispuestos a usar los tres tipos de lógica para entender su mundo». Explicó que ni el pensamiento analítico ni el pensamiento intuitivo por sí solos son suficientes para mantener una ventaja competitiva, ya que cada uno proporciona una fuerza tremenda. crea debilidad sistémica si se aplica de forma aislada. También dejó claro que el objetivo del razonamiento abductivo no es declarar que una conclusión es verdadera o falsa. En cambio, es postular lo que posiblemente podría ser verdad. Es este modo de pensar el que permite al diseñador buscar nuevas formas de hacer las cosas, desafiar los enfoques antiguos e inferir lo que podría ser posible. Ofrece la aplicación cuidadosa y equilibrada de las lecciones confiables del pasado y los saltos lógicamente válidos de lo que podría ser en el futuro.

Los pensadores de diseño unen estos dos mundos y trabajan para hacer que la lógica abductiva sea explícita para que puedan compartirla y refinarla. El profesor de sistemas de información y ciencias cognitivas Fred Collopy escribió recientemente en Fast Company: “Si el pensamiento está en el centro de la actividad que queremos fomentar, no es el tipo de pensamiento que los médicos y abogados, profesores y empresarios ya lo hacen. No está a un metro de altura, los datos se extienden por toda la mesa para ser absorbidos como un pensamiento. Es un lápiz en la mano, garabateando en el tablero como si estuviéramos pensando ”. Si bien esa descripción puede ser obvia para aquellos que ya están cerca del proceso de pensamiento de diseño, no es lo que la gente evoca cuando escuchan la frase por primera vez. Nuestras instituciones ofrecen poca o ninguna capacitación formal en el proceso de diseño creativo.

El atractivo del pensamiento de diseño radica en sus heurísticas centradas en el ser humano y su creciente trayectoria de éxito. Podemos citar numerosos ejemplos, como los producidos por IDEO, una compañía de California que ha diseñado muchos productos exitosos. A medida que leemos sobre la aplicación del pensamiento de diseño en el mundo de los negocios, encontramos que se aplica con mayor frecuencia a problemas orientados a productos a pesar de su valor para los servicios, sistemas y procesos. Si bien existen aplicaciones exitosas en estas áreas, son menos comunes resaltadas. Y mientras que las ventajas de adoptar un enfoque de diseño se ven en los resultados exitosos, el término es tan común que corre el riesgo de convertirse en otro concepto sin sentido y de moda sin un verdadero valor comercial.

El papel del diseño en el pensamiento sistémico

Sobre el diseño, con y sin la visión del mundo de los sistemas

Un enfoque integrado para la resolución de problemas

Conclusión

En el mundo de los negocios de hoy, el pensamiento de diseño y el pensamiento de sistemas se consideran cosas separadas. El desafío sigue siendo cómo la comunidad de pensamiento de diseño puede aprender de la comunidad de pensamiento de sistemas y viceversa. Creemos que los profesionales deben integrar intencionalmente el pensamiento sistémico con el pensamiento de diseño para mejorar las posibilidades de crear los diseños correctos. Hemos demostrado que el pensamiento sistémico puede ayudar a los diseñadores a comprender mejor el mundo que los rodea. Además, los diseñadores pueden lograr diseños más sostenibles siguiendo los principios de los sistemas. El diseño puede mejorarse enormemente si mejora el rendimiento del sistema en su totalidad, incluso si está rediseñando la pieza. Ser consciente del principio de las consecuencias no deseadas también puede mejorar el pensamiento de diseño.

Sin embargo, el principio más valioso que el pensamiento de sistemas puede agregar al pensamiento de diseño es la necesidad de llevar todo el sistema a la discusión desde el principio. Las partes interesadas dentro del sistema deben planificar por sí mismas. Si la formulación de problemas es el primer paso en el proceso de diseño, adoptar una mentalidad de sistemas puede ayudar a encuadrar y especialmente a replantear los problemas.

Hemos propuesto que los dos enfoques se complementen y que cada uno incorpore componentes del otro de manera implícita. Creemos que es posible, y necesario, crear un enfoque que incorpore explícitamente las fortalezas de ambos, abordando así las brechas y aumentando la posibilidad de crear soluciones sostenibles a los problemas perversos que enfrentan las organizaciones y la sociedad actual.

John Pourdehnad se desempeña como profesor asociado en Dinámica organizacional en la Universidad de Pennsylvania. También es director asociado, Ackoff Collaboratory para el avance de los enfoques de sistemas, y profesor adjunto, Ingeniería de sistemas, en la Escuela de Ingeniería y Ciencias Aplicadas.

Erica R. Wexler tiene una maestría en Dinámica Organizacional de la Universidad de Pennsylvania. Actualmente es coordinadora de comunicación y capacitación de la Oficina de Servicios de Autismo de Pennsylvania.

Dennis V. Wilson tiene una maestría en Dinámica Organizacional de la Universidad de Pennsylvania. Actualmente es gerente de proyectos / analista senior de procesos en Penn Mutual Life

01 May

El papel del diseño en el pensamiento sistémico

Como los lectores de este blog son conscientes, el pensamiento sistémico está evolucionando como una alternativa a los viejos paradigmas.

En la siguiente serie de blogs, basados en el articulo original de John Pourdehnad, Erika R. Wexler y Dennis V. Wilson, se describe como es la integración del pensamiento sistémico con el pensamiento de diseño.

Solo da clic y te iremos llevando a lo largo del tema.

El pensamiento sistémico (has clic aquí para ir al inicio de la serie)
Definición de pensamiento de diseño
El papel del diseño en el pensamiento sistémico

El diseño en el pensamiento de sistemas no es lo mismo que el diseño en el pensamiento de diseño. Existen muchas opiniones divergentes sobre el diseño dentro del proceso de los sistemas; sin embargo, existe un acuerdo sobre una serie de principios subyacentes que los pensadores de sistemas siguen cuando planifican hacia un futuro deseado. Si bien una explicación completa de estos principios va más allá del alcance de este artículo, los pensadores de sistemas generalmente buscan hacer algo hoy para mejorar el sistema mañana.

En el pensamiento de sistemas, el diseño es un acto creativo que intenta estimar cómo conjuntos de patrones de comportamiento alternativos servirían para objetivos específicos. En la comunidad de sistemas, el diseño se ha convertido en el enfoque preferido para resolver problemas y planificar por una variedad de razones: la creencia en el modo sintético de pensamiento, la idea de que el futuro está sujeto a la creación (el diseño es el proceso creativo), el concepto que necesita resolver problemas (y no resolverlos) a través del rediseño del sistema, etc.

Para comprender el papel del diseño en el pensamiento de sistemas, veamos la visión de Ackoff sobre la planificación. Ackoff describe cuatro orientaciones para la planificación: Reactivismo, Inactivismo, Preactivismo e Interactivismo. Los planificadores reactivistas abrazan el pasado. Los planificadores inactivistas están generalmente satisfechos con la forma en que están las cosas en el presente y quieren evitar cometer errores dentro del sistema actual; Buscan evitar errores de comisión. Los planificadores preactivistas no están satisfechos con el pasado ni con el entorno actual y buscan el cambio. Intentan comprender todos los aspectos del futuro que pueden afectar el éxito de su intervención; Quieren evitar errores de omisión. Finalmente, los planificadores interactivos creen que el futuro está sujeto a la creación. Piensan que el mejor medio para revelar un futuro deseable es permitir que las partes interesadas lo hagan ellos mismos.

No es sorprendente que los pensadores de sistemas Ackoffianos adopten la perspectiva de planificación interactiva. Creen que nuestros fracasos a menudo se deben a suposiciones equivocadas al planificar cómo debería ser nuestro futuro. Piensan que el conocimiento del pasado no nos permite resolver problemas complejos y buscan evitar errores de comisión y omisión. Podemos decir que el diseño interactivo es la ejecución del pensamiento de diseño con una visión del mundo de los sistemas.

Sobre el diseño, con y sin la visión del mundo de los sistemas
Un enfoque integrado para la resolución de problemas
Conclusión

En el mundo de los negocios de hoy, el pensamiento de diseño y el pensamiento de sistemas se consideran cosas separadas. El desafío sigue siendo cómo la comunidad de pensamiento de diseño puede aprender de la comunidad de pensamiento de sistemas y viceversa. Creemos que los profesionales deben integrar intencionalmente el pensamiento sistémico con el pensamiento de diseño para mejorar las posibilidades de crear los diseños correctos. Hemos demostrado que el pensamiento sistémico puede ayudar a los diseñadores a comprender mejor el mundo que los rodea. Además, los diseñadores pueden lograr diseños más sostenibles siguiendo los principios de los sistemas. El diseño puede mejorarse enormemente si mejora el rendimiento del sistema en su totalidad, incluso si está rediseñando la pieza. Ser consciente del principio de las consecuencias no deseadas también puede mejorar el pensamiento de diseño.

Sin embargo, el principio más valioso que el pensamiento de sistemas puede agregar al pensamiento de diseño es la necesidad de llevar todo el sistema a la discusión desde el principio. Las partes interesadas dentro del sistema deben planificar por sí mismas. Si la formulación de problemas es el primer paso en el proceso de diseño, adoptar una mentalidad de sistemas puede ayudar a encuadrar y especialmente a replantear los problemas.

Hemos propuesto que los dos enfoques se complementen y que cada uno incorpore componentes del otro de manera implícita. Creemos que es posible, y necesario, crear un enfoque que incorpore explícitamente las fortalezas de ambos, abordando así las brechas y aumentando la posibilidad de crear soluciones sostenibles a los problemas perversos que enfrentan las organizaciones y la sociedad actual.

John Pourdehnad se desempeña como profesor asociado en Dinámica organizacional en la Universidad de Pennsylvania. También es director asociado, Ackoff Collaboratory para el avance de los enfoques de sistemas, y profesor adjunto, Ingeniería de sistemas, en la Escuela de Ingeniería y Ciencias Aplicadas.

Erica R. Wexler tiene una maestría en Dinámica Organizacional de la Universidad de Pennsylvania. Actualmente es coordinadora de comunicación y capacitación de la Oficina de Servicios de Autismo de Pennsylvania.

Dennis V. Wilson tiene una maestría en Dinámica Organizacional de la Universidad de Pennsylvania. Actualmente es gerente de proyectos / analista senior de procesos en Penn Mutual Life

01 May

Un enfoque integrado para la resolución de problemas

Como los lectores de este blog son conscientes, el pensamiento sistémico está evolucionando como una alternativa a los viejos paradigmas.

En la siguiente serie de blogs, basados en el articulo original de John Pourdehnad, Erika R. Wexler y Dennis V. Wilson, se describe como es la integración del pensamiento sistémico con el pensamiento de diseño.

Solo da clic y te iremos llevando a lo largo del tema.

El pensamiento sistémico (has clic aquí para ir al inicio de la serie)

El pensamiento sistémico

Definición de pensamiento de diseño

El papel del diseño en el pensamiento sistémico

Sobre el diseño, con y sin la visión del mundo de los sistemas

Un enfoque integrado para la resolución de problemas

En 2009, los líderes del Hospital Johns Hopkins anticiparon su reubicación en 2011 a nuevos trimestres multimillonarios. Los administradores del hospital podrían haber alistado a personas de “pensamiento de diseño” para que vieran las necesidades de las diferentes unidades, recopilen datos etnográficos y luego elaboren un plan con recomendaciones para la reubicación. En cambio, el equipo de Johns Hopkins tomó una táctica diferente. Los miembros consideraron la medida como una oportunidad para rediseñar su situación actual en un futuro más deseado. El hospital actualizaría su sistema a medida que mejoraba su entorno físico. Su cambio sería sistémico y no puramente geográfico.

Defendido por varios vicepresidentes, el hospital formó equipos de diseño formados por las partes interesadas del hospital. Definieron a las partes interesadas como cualquier persona que pudiera impactar o ser impactada por las decisiones tomadas en los equipos de diseño, incluidos no solo la administración y la administración, sino representantes de todas las unidades del hospital, como médicos, enfermeras, técnicos, representantes de servicios al cliente, y conserje. Lo más importante, los equipos de diseño incluían a los usuarios finales: los pacientes.

Antes de comenzar, los equipos asistieron a un breve curso sobre pensamiento sistémico. La orientación creó una comprensión compartida de cómo el hospital operaba como un sistema. Los facilitadores también compartieron información y datos de investigaciones que se habían realizado en diferentes hospitales con el objetivo de averiguar cómo pensaban y describían los pacientes la atención que recibían. Las tendencias mostraron que los pacientes valoraban más en una hospitalización que el nivel de atención que recibían. En algunos casos, los pacientes que tuvieron procedimientos exitosos con atención médica de alta calidad declararon que nunca volverían a ese hospital nuevamente. Algunas de las razones proporcionadas incluyen el mal trato por parte de los diagnosticadores; interruptores de habitaciones múltiples; condiciones de baño insalubres; y largas esperas para el transporte para las pruebas. La evaluación de los pacientes no tuvo nada que ver con la calidad de la atención médica brindada por los médicos y todo lo relacionado con la forma en que percibieron su experiencia con el hospital en general.

Estos primeros pasos en el proceso de diseño dieron a las personas que nunca se habían comunicado un lenguaje común y un punto de reflexión. También eliminaron el riesgo de culpar y señalar con el dedo al redirigir el enfoque a los patrones que estaban ocurriendo en el entorno más amplio de la atención hospitalaria en general. A pesar de que las personas llegaron a la mesa con diferentes experiencias y marcos, compartieron un entendimiento de que cualquier diseño creado e implementado debía cumplir con dos criterios de pensamiento de sistemas:

  • Identifique y considere las partes esenciales del sistema.
  • Decida el diseño en función de la cantidad de mejora del sistema en su conjunto, no solo de las partes o unidades individuales.

Una vez que se determinaron estos criterios, el grupo consideró la siguiente pregunta: Si John Hopkins es un sistema ¿Qué hace el hospital para respaldar la experiencia del paciente en lugar de simplemente considerar la atención del paciente? Como médicos, conserjes, técnicos y otro personal del hospital interactuaron con los pacientes, comenzó a surgir la interdependencia de su contribución al hospital en su conjunto. Este análisis condujo a lo que solo se puede describir como un momento «A-HA!». Los participantes se dieron cuenta de que tradicionalmente se pasaban por alto dos componentes esenciales del hospital, pero tenían un gran impacto en la experiencia del paciente: Transporte del paciente (responsable de trasladar a los pacientes de una parte del hospital a otra) y Servicios ambientales (responsable de la limpieza en todo el hospital ). Esta realización tuvo implicaciones significativas para el nuevo diseño. La conciencia adicional de que estas funciones afectaron directamente tanto la experiencia del hospital como el resultado final produjo diseños interesantes. Pero lo más importante es que todas estas consideraciones dieron como resultado un nuevo enfoque para el reclutamiento, la capacitación y la compensación para los empleados dentro de estos departamentos clave. Dentro del Transporte de pacientes, se obtuvo un diseño innovador y efectivo al medir cuánto tiempo demoró el traslado de pacientes entre varias ubicaciones. El hospital de manera agradable y oportuna. Además, esta consideración ayudó al equipo de diseño a determinar una ubicación logísticamente óptima para colocar las sillas de ruedas en los nuevos edificios. La mayor capacidad del transporte de pacientes para mover a los pacientes mejoró rápidamente el rendimiento de otros departamentos; por ejemplo, los diagnósticos ya no permanecerán inactivos en espera de que lleguen los pacientes. Además, el equipo de diseño pudo mejorar el sistema de comunicación interno, eliminando el trabajo adicional y el tiempo perdido cuando las enfermeras intentaron contactar a los transportistas de pacientes. En el equipo de Servicios Ambientales, una solución mejora el tiempo de respuesta de la cama, lo que también significa que los pacientes ganaron No se deje esperando en el pasillo una habitación en las nuevas instalaciones. El equipo de diseño también se dio cuenta de que la unidad de Servicios Ambientales hace más que simplemente cambiar las habitaciones; También afecta la calidad general de la atención en el hospital, específicamente en lo que se refiere a enfermedades infecciosas. Esta fue una epifanía para todos. El ejemplo de Johns Hopkins muestra el papel instrumental que puede desempeñar una visión sistémica del mundo en el diseño. También destaca cuán importante es el diseño para cualquier consideración del sistema. Al comenzar con una visión general de los principios del pensamiento sistémico, todos operaban desde una mentalidad compartida. Al escuchar las tendencias recopiladas en el entorno de salud más amplio en el que operaban, el equipo de Johns Hopkins pudo desarrollar una comprensión compartida de la situación actual. Además, al llevar a todos a las reuniones de diseño, los facilitadores se aseguraron de que las partes interesadas que rara vez tenían voz fueron escuchados Por primera vez, existía una dinámica de poder de nivel, que fue un cambio monumental de la jerarquía tradicional con cirujanos y médicos en la parte superior de la escalera. Johns Hopkins logró su objetivo de rediseñar el sistema con la propiedad de los más afectados por él. Si los administradores de Johns Hopkins simplemente hubieran traído a diseñadores para analizar el problema, entrevistar a varias partes interesadas y diseñar recomendaciones basadas en los comentarios compilados, lo harían No haber logrado un rediseño tan rico. Fue solo al tener a todos en la misma habitación, en el mismo contexto compartido de las tendencias hospitalarias en el entorno más amplio, utilizando el mismo lenguaje de sistemas en todo el proceso, que el diseño resultante tuvo la entrada y la propiedad de todo el sistema.

Conclusión (has clic aquí para ir al inicio de la serie)

En el mundo de los negocios de hoy, el pensamiento de diseño y el pensamiento de sistemas se consideran cosas separadas. El desafío sigue siendo cómo la comunidad de pensamiento de diseño puede aprender de la comunidad de pensamiento de sistemas y viceversa. Creemos que los profesionales deben integrar intencionalmente el pensamiento sistémico con el pensamiento de diseño para mejorar las posibilidades de crear los diseños correctos. Hemos demostrado que el pensamiento sistémico puede ayudar a los diseñadores a comprender mejor el mundo que los rodea. Además, los diseñadores pueden lograr diseños más sostenibles siguiendo los principios de los sistemas. El diseño puede mejorarse enormemente si mejora el rendimiento del sistema en su totalidad, incluso si está rediseñando la pieza. Ser consciente del principio de las consecuencias no deseadas también puede mejorar el pensamiento de diseño.

Sin embargo, el principio más valioso que el pensamiento de sistemas puede agregar al pensamiento de diseño es la necesidad de llevar todo el sistema a la discusión desde el principio. Las partes interesadas dentro del sistema deben planificar por sí mismas. Si la formulación de problemas es el primer paso en el proceso de diseño, adoptar una mentalidad de sistemas puede ayudar a encuadrar y especialmente a replantear los problemas.

Hemos propuesto que los dos enfoques se complementen y que cada uno incorpore componentes del otro de manera implícita. Creemos que es posible, y necesario, crear un enfoque que incorpore explícitamente las fortalezas de ambos, abordando así las brechas y aumentando la posibilidad de crear soluciones sostenibles a los problemas perversos que enfrentan las organizaciones y la sociedad actual.

John Pourdehnad se desempeña como profesor asociado en Dinámica organizacional en la Universidad de Pennsylvania. También es director asociado, Ackoff Collaboratory para el avance de los enfoques de sistemas, y profesor adjunto, Ingeniería de sistemas, en la Escuela de Ingeniería y Ciencias Aplicadas.

Erica R. Wexler tiene una maestría en Dinámica Organizacional de la Universidad de Pennsylvania. Actualmente es coordinadora de comunicación y capacitación de la Oficina de Servicios de Autismo de Pennsylvania.

Dennis V. Wilson tiene una maestría en Dinámica Organizacional de la Universidad de Pennsylvania. Actualmente es gerente de proyectos / analista senior de procesos en Penn Mutual Life

A %d blogueros les gusta esto: