14 Jul

Cuando hacer una simulación

El pensamiento sistémico nos ofrece una variedad de herramientas, desde arquetipos de sistemas hasta modelos por computadora para mejorar la calidad de la toma de decisiones. Sin embargo, saber qué herramienta usar para un problema o situación en particular puede ser todo un desafío, especialmente para el principiante.

Decidir cuándo usar modelos de computadora requiere atención especial, ya que pueden requerir importantes inversiones de tiempo y dinero. Si bien el modelado por computadora a menudo es un proceso largo e intensivo, puede producir ideas y planes de acción que van mucho más allá de lo que es posible con las herramientas de lápiz y papel. Entonces, ¿cómo saber cuándo simular? El siguiente conjunto de pasos simples puede ayudarte en esa decisión.

Modelando un problema específico

Es importante tener en mente un problema específico antes de comenzar a modelar. Si estás trabajando en un problema en particular que tiene un propósito claro, tendrás más éxito al establecer los límites apropiados para el modelo y determinar la cantidad de detalles que necesitará. Si intentas modelar toda tu organización, rápidamente te estancarás.

Si no estás seguro de dónde comenzar exactamente, los pasos iniciales de la construcción del modelo (identificar las variables importantes y cómo se relacionan) pueden ayudarte a desarrollar algunos de los temas importantes. Comienza con diagramas simples y construir desde ahí también puede ayudarte a determinar qué incluir en el modelo final.

Ejemplo: Intentar modelar todo el proceso de fabricación sin un claro sentido de propósito puede ser difícil. Saber, por ejemplo, que deseas evaluar el impacto de los retrasos de manufactura ocultos puede ayudarte a determinar si debes incluir factores como compras o proveedores, o si debes registrar información semanalmente o minuto por minuto.

Entender el comportamiento complejo

Los humanos somos muy buenos para entender y articular relaciones. Podemos describir, por ejemplo, cómo se relacionan el marketing, la producción y las ventas. Sin embargo, no somos tan expertos en simular cómo se desarrollan esas relaciones a lo largo del tiempo. Si aumentamos la comercialización en un 15%, por ejemplo, ¿qué pasará con las ventas y la producción en el próximo año? Los modelos de computadora pueden tomar relaciones complejas, no lineales y mostrar cómo se desarrollan a lo largo del tiempo.

Los modelos de computadora ofrecen ilustraciones vívidas de cómo la estructura de un sistema crea el comportamiento que observamos. En esencia, modelar significa desarrollar una imagen estructural del problema y luego simular el comportamiento del sistema bajo esas suposiciones. Un modelo también puede ayudar a vincular el comportamiento pasado y presente al mostrar cómo ambos pueden ser descritos por la misma estructura.

El modelado puede ser muy útil si los retrasos prolongados son una parte clave del problema o problema. Si bien las herramientas como los diagramas de bucle causal no pueden cuantificar adecuadamente el impacto de los retrasos en el sistema, los modelos por computadora pueden identificar claramente diferentes tipos de retrasos y mostrar cómo afectan el comportamiento general de un sistema.

Ejemplo: Con el fin de investigar el costo creciente de las reclamaciones de seguros, una aseguradora construyó un modelo de su proceso de ajuste de reclamaciones. Los gerentes involucrados en el proceso sugirieron varias conexiones no lineales entre la presión del tiempo, la productividad y la calidad, las cuales a su vez tuvieron efectos a largo plazo en los costos generales. El mapeo y la simulación de estas relaciones revelaron cómo un enfoque a corto plazo en la reducción de costos llevó a una erosión de la calidad a largo plazo y, en última instancia, a mayores costos de liquidación.

Formulación y prueba de políticas

Los modelos por computadora pueden ser muy efectivos para desarrollar y probar políticas específicas. Por ejemplo, un modelo de computadora puede permitirle probar los resultados de diferentes estrategias de contratación, mercadeo o administración de inventario. Poner a prueba sus ideas y suposiciones sobre las relaciones críticas puede ayudarlo a evaluar mejor los resultados de las intervenciones de políticas que realice.

La mayoría de las políticas tienen implicaciones a corto y largo plazo. Sin una comprensión de las ramificaciones a largo plazo de una política específica, tendemos a favorecer las decisiones que nos beneficiarán a corto plazo. Desafortunadamente, esas acciones a corto plazo a menudo socavan la sustentabilidad o rentabilidad a largo plazo. El modelado puede revelar esas compensaciones al hacer que las consecuencias a largo plazo sean tan reales y presentes como las de corto plazo.

Ejemplo: Un fabricante de equipos pesados tenía la política de agregar capacidad adicional a la planta solo cuando el trabajo acumulado crecía a seis meses. Sin embargo, cuando la nueva capacidad entraba en línea, el volumen de pedidos en general había disminuido (debido a los largos retrasos en el envío) y la empresa estaba sobrecargada de capacidad hasta que la cartera de pedidos crecía nuevamente. Esto provocaría otra ronda de adiciones de capacidad, y toda la dinámica se repetiría. Cuando los gerentes de la compañía construyeron un modelo de simulación, descubrieron que sus propias decisiones de capacidad eran en gran parte responsables de los cambios de orden. Las diferentes políticas de prueba sugirieron que su enfoque conservador de la expansión de la capacidad podría poner a la empresa en el mayor riesgo de perder clientes a largo plazo, y podría restringir innecesariamente su crecimiento. El modelado de simulación generalmente es más efectivo cuando se aplica a un problema específico y enfocado. Sin embargo, hay situaciones particulares en las que la falta de un enfoque específico es el problema. En tales casos, el proceso de modelado en sí mismo puede ayudarlo a comprender mejor un problema o problema en particular. Dado que la creación de modelos es un proceso altamente iterativo, a medida que recorras los pasos, puedes llegar a un mayor nivel de claridad sobre cuáles son los problemas más críticos. En ese momento, estarás en un mejor lugar para evaluar si debes ir más lejos en el proceso de simulación.

Algunos de los de simuladores dedicados fundamentalmente al modelado de sistemas complejos con el objetivo de visualizar, mejorar e incrementar la eficiencia de los mismos al permitir hacer simulaciones de diferentes escenarios antes de implementarlos en la realidad, las cuales producen resultados que pueden ser analizados para una futura realización de los mismos. Existen varias opciones de modelado de sistemas.

Los tres paquetes de software más utilizados se enumeran a continuación en orden alfabético:

iThink® y STELLA® son dos nombres para una plataforma de modelado publicada por los sistemas isee systems. El software está disponible en diferentes configuraciones bajo una licencia comercial para Windows y Mac. Licencias educativas y una versión gratuita con tiempo limite están disponibles.

Powersim Studio está disponible en varias configuraciones diferentes de Powersim Software. El software está disponible bajo licencia comercial y se ejecuta bajo Windows. Licencias educativas y opciones para publicar paquetes modelo independientes están disponibles. Una nueva versión gratuita, Studio Express ya está disponible.

Vensim®  está disponible en una serie de configuraciones diferentes de Ventana Systems, Inc. El software está disponible bajo una licencia comercial y se ejecuta en Windows y Mac. Las licencias educativas, incluida una configuración del software que es gratuita para uso educativo, y una versión gratuita en tiempo de ejecución del software están disponibles.

30 Jun

El culpar y la responsabilidad

Marilyn Paul escribió un artículo muy interesante sobre la tendencia de culpar a otros de nuestros problemas en lugar de hacernos responsables de ellos, esto pasa en todos los aspectos de nuestra vida, en lo personal, culpamos a nuestra esposa o esposo de los problemas del matrimonio; en lo profesional, culpamos a otros de la no efectividad de nuestro trabajo; en nuestros negocios, cuando culpamos a la competencia de nuestros problemas. Cuando algo falla en una organización, la primera pregunta que se plantea a menudo es: ¿De quién es la culpa? Cuando faltan datos en la contabilidad, es culpa es del contador. Si perdemos un cliente clave, es el problema del grupo de ventas: «¡Prometieron más de lo que podríamos cumplir!» es una de las expresiones que oímos.

Cuando surgen errores como estos,  culpar parece ser un reflejo natural en muchas organizaciones. Incluso aquellas personas que desean aprender de los errores caen en nombrar culpables. Una vez que averiguamos quién tiene la culpa, intentamos descubrir qué es lo que está mal con los supuestos delincuentes. Solo cuando descubrimos lo que está mal con ellos, sentimos que hemos comprendido el problema. Claramente ellos son el problema, y ??cambiar o deshacerse de ellos (o simplemente estar enojado con ellos) es la solución.

Sin embargo, hay un problema con este escenario común: donde hay culpa, no hay aprendizaje. Donde hay culpa, las mentes abiertas se cierran, la investigación tiende a cesar, y el deseo de comprender todo el sistema disminuye. Cuando las personas trabajan en un ambiente de culpa, naturalmente ocultan sus errores y ocultan sus preocupaciones reales. Y cuando la energía se enfoca en señalar con el dedo, ser un chivo expiatorio y negar la responsabilidad, la productividad sufre porque la organización carece de información sobre el estado real de las cosas. Es imposible tomar buenas decisiones con poca información.

De hecho, el culpar cuesta dinero. Cuando un vicepresidente de marketing y un vicepresidente de I+D se culpan mutuamente por los problemas de calidad en el desarrollo de productos, no pueden concentrarse en trabajar juntos para llevar los mejores productos al mercado. El hecho de señalar con el dedo resulta en la pérdida de potencial de ventas.

La culpa rara vez mejora nuestra comprensión de nuestra situación y, a menudo, dificulta la resolución efectiva de problemas. Entonces, ¿cómo evitamos la tendencia a culpar y crear entornos organizacionales a los que recurrimos con menos frecuencia? Aclarar la rendición de cuentas es una opción. Este proceso de asignación de responsabilidades para una situación puede ayudar a crear una cultura de aprendizaje real.

La responsabilidad proviene de un entendimiento claro, conversaciones continuas y un compromiso organizacional para respaldar la responsabilidad en lugar de la culpa. El entendimiento se centra en las tareas que deben cumplirse, los roles que deben tomarse, los procesos que deben utilizarse y los estándares que se buscan y los resultados esperados. Las conversaciones periódicas a lo largo del tiempo revisan los contratos explícitos y tácitos para verificar la comprensión compartida. Esta comunicación se vuelve más útil cuando las personas están dispuestas y son capaces de discutir sus dificultades comunes dentro de un entorno más amplio que valora la responsabilidad.

Las diferencias entre la responsabilidad y la culpa

El diccionario ayuda a aclarar las diferencias entre responsabilidad y culpa. Ser responsable es “Obligado a responder de algo o por alguien”. Culpar es «Acción de imputar a alguien de una determinada acción como consecuencia de su conducta». La responsabilidad hace hincapié en mantener los acuerdos y realizar trabajos en una atmósfera respetuosa. Culpar es un proceso emocional que desacredita a los culpables.

Un enfoque en la responsabilidad reconoce que todos pueden cometer errores o no cumplir con los compromisos. Tomar conciencia de nuestros propios errores o deficiencias y verlos como oportunidades de aprendizaje y crecimiento nos permite tener más éxito en el futuro. Por lo tanto, la responsabilidad crea condiciones para conversaciones continuas y constructivas en las que se agudiza nuestra conciencia de la realidad actual y en el que trabajamos para buscar causas fundamentales, comprender mejor el sistema e identificar nuevas acciones y acuerdos. Las cualidades de la responsabilidad son el respeto, la confianza, la indagación, la moderación, la curiosidad y la reciprocidad.

Culpar, por otro lado, es más que un proceso de asignación de fallas. A menudo es un proceso de avergonzar a los demás y buscar algo malo con ellos. El culpar proporciona una solución temprana y artificial a un problema complejo. Proporciona una visión simplista de una realidad compleja: sé cuál es el problema y tú lo eres. Por lo tanto, la culpa dificulta la consulta y reduce las posibilidades de llegar a la raíz real de un problema. La culpa también genera miedo y destruye la confianza. Cuando culpamos, a menudo creemos que otras personas tienen malas intenciones o carecen de capacidad. Sin embargo, tendemos a excusar nuestras propias acciones porque conocemos de primera mano los desafíos que enfrentamos. Las cualidades del culpar son el juicio, la ira, el miedo, el castigo y la justicia propia.

Las consecuencias organizacionales del culpar

El culpar frena el flujo de información y reduce la innovación. Las personas a veces usan la culpa como una estrategia para hacer que otros se apropien de los problemas. Pero este enfoque a menudo es contraproducente porque las personas comienzan a equiparar el reconocimiento de errores y la aparición de malas noticias con el castigo. Cuando esto sucede, pueden surgir dos conjuntos de comportamientos de refuerzo: uno por gerentes que buscan ostensiblemente información y luego castigan a quienes traen malas noticias, y el otro por grupos de empleados que ocultan información e intentan protegerse mutuamente o culpar a cada uno otro. Las personas que se sienten obligadas a protegerse a sí mismas no pueden admitir errores y, por lo tanto, no pueden aprender de ellos. Bajo estas condiciones, los individuos pasan tiempo negando problemas en lugar de resolverlos, y las personas se inculcan el miedo en lugar de valorarse mutuamente.

Como se muestra en «Los ciclos de culpar que se refuerzan», el culpar incrementa al miedo, aumenta los encubrimientos y reduce el flujo de información al detener una conversación productiva. La falta de información oportuna y precisa sobre la realidad actual de una organización dificulta la resolución de problemas, lo que lleva a más errores y más culpa (R1).

El culpar y el temor que genera también desalienta la innovación y las soluciones creativas. Las personas asustadas no asumen riesgos, que son esenciales para la innovación. La falta de innovación, a su vez, conduce a una incapacidad para resolver problemas de manera efectiva y un aumento de errores (R2).

El culpar es «Desplazar la carga”. En una situación de «Desplazamiento de la carga», un problema tiene múltiples soluciones. La gente a menudo toma la solución más obvia a corto plazo en lugar de buscar la fuente fundamental del problema. La falta de una solución permanente a largo plazo refuerza la necesidad de soluciones rápidas adicionales. El culpar es una solución que en realidad desvía la atención de los culpables de las soluciones interpersonales o estructurales a largo plazo a los problemas (vea B1 en «La adicción a la culpa» en la página 3). Aunque la culpa brinda un alivio inmediato y la sensación de haber resuelto un problema («Es su culpa»), también erosiona la comunicación (R3) y cambia el enfoque aún más de la responsabilidad (B2), la solución más fundamental.

Culpar también puede ser adictivo, porque nos hace sentir poderosos y nos impide tener que examinar nuestro propio papel en una situación. Por ejemplo, Juan, gerente de una cervecería, se enteró de que las cosas se estaban desacelerando en la línea 10, una nueva línea de enlatado. Salió de su oficina y se dirigió al piso de la planta. «Pedro, tienes que poner en marcha esta línea. Sigue con eso”, le dijo en su línea el supervisor. Pedro respondió: «Juan, sabes que esos tipos en el último turno siempre arruinan las cosas».

Esta es una conversación familiar para ambos hombres. Cada uno se aleja pensando que algo está mal con el otro. Juan piensa: «Ese Pedro, yo le doy la responsabilidad y él simplemente no puede lograrlo». Pedro piensa: «¿Por qué está siempre en mi área? ¿No puede ver que este es un problema difícil? Es tan simplista y miope”.

En este escenario, Juan puede alejarse sintiéndose aliviado porque sabe cuál es el problema: Pedro es un supervisor pésimo y es posible que deba ser reemplazado. Pedro, por otro lado, puede culpar a Juan por ser un gerente miope, dirigido por los números. Ambos obtienen un alivio inicial de culparse mutuamente, pero ninguno resuelve el problema actual.

¿Cómo, entonces, nos movemos de la culpa a la responsabilidad? Incluso dentro de sistemas cuidadosamente diseñados, las personas pueden fallar en su trabajo. E incluso con un conocimiento de la dinámica del sistemas, a menudo buscamos la falla de un individuo como una forma de explicar un problema.

En el siguiente blog: «Pasando de la culpa a la responsabilidad»  buscamos  un punto de apalancamiento, entender la dinámica organizacional del culpar como se describe anteriormente. a generar una influencia en cambiar la forma en que pensamos y nos comportamos en el trabajo.

La siguiente guía ayudara a tu organización a moverse de un estado de culpar a otros a uno de volverse responsables: Guía para ir del culpar a la responsabilidad.

Este articulo esta adaptado al español del original de Marilyn Paul, PhD, es una consultora organizacional independiente afiliada a Innovation Associates, una compañía de Arthur D. Little. Ella tiene dieciséis años de experiencia facilitando el cambio organizacional. Un enfoque de su trabajo es la tutoría entre pares y el desarrollo de capacidades.

03 Jun

Introduce el pensamiento sistemico en tu organización

¡Así que ya leíste «La Quinta Disciplina«,  ya conseguiste un software de simulación y creaste tus primeros modelos de computadora. Está emocionado: el pensamiento sistémico podría resolver muchos de los problemas que ha experimentado tu organización y ofrece mucho potencial para ayudarla. Pero, ¿por dónde empiezas? ¿Cómo puedes hacer que tus colegas, y especialmente tu jefe, estén tan emocionados como tú? ¿Cómo ayudar a tu organización a tener éxito a largo plazo? ¿Y dónde puedes obtener docenas de tazas de café de colores brillantes impresas con «Pensamiento sistémico» y un lindo diagrama de niveles y flujos?

Primero, relájate y respira profundo. (¡Probablemente lo necesites, si crees que el diagrama de flujo y niveles es lindo!) Luego considera algunas lecciones que ha aprendido Bill Harris, tratando de progresar en el uso del pensamiento sistémico  en muchas organizaciones diferentes durante los últimos 15 años o más.

Lección 1: Excepto en raras circunstancias, no les diga a sus gerentes que deben adoptar el pensamiento sistémico.

La mayoría de los gerentes Sr. son eminentes pragmáticos, enfocados en sus objetivos (o en los objetivos que se les han dado). Para ellos, tan bueno como es, el pensamiento sistémico es solo un medio para un fin. Es más probable que tus jefes te escuchen si los ayudas a lograr sus objetivos mas que si les pides que adopten tus herramientas.

Escúchales y descubre cuáles son sus problemas y metas desde su punto de vista. Has preguntas. Se curioso. No falsifiques la curiosidad para que se abran; en lugar de eso, realmente se curioso (las personas a menudo pueden notar la diferencia y este enfoque también afecta sus niveles de percepción). Cuando hayan expresado un problema claro que el pensamiento sistémico pueda abordar, pregúntales si estarían interesados en encontrar una solución. Luego, muéstrales el camino a seguir, tal vez sin mencionar las palabras «pensamiento sistémico».

Como analogía, piensa en las ocasiones en que has llamado a la mesa de ayuda para resolver un problema con tu computadora personal. No quieres que el técnico te cuente todos los detalles sobre la tecnología que estás utilizando; solo quieres que resuelva tu problema, en ese instante. Esa es la forma en que tu gerente probablemente considerará el pensamiento sistémico.

Si trabajas para un gerente innovador que ve la ventaja estratégica en la simulación, puede estar nuevamente tentado a comenzar a hablar sobre el pensamiento sistémico. ¡Cuidado! Bill Harris tenia un gerente así cuando estaba empezando en la simulación organizacional, y la situación inicialmente le pareció genial. Lo que olvido fue que los otros gerentes a los que servía, sus compañeros, no compartían su entusiasmo, y necesitaba trabajar para resolver sus problemas, no hablar de su tecnología.

Lección 2: No hagas tu trabajo en el vacío.

Cuando Harris comenzó, les preguntaba a los gerentes cuál era su mayor problema. Se lo dijeron y luego volvía a su escritorio y computadora para comenzar a trabajar en ello. Una semana más o menos, volvía a las oficinas de los gerentes para obtener más datos, ¡solo para saber que habían resuelto el problema dos días antes! Cuando pregunté qué hicieron, quedó claro que habían encontrado una solución temporal aceptable, pero a menudo bastante mediocre. Es decir, solucionaron el problema lo suficientemente bien como para que pudieran recurrir a otra área de preocupación que pedía ayuda, pero no necesariamente lo habían solucionado para siempre.

Le tomó unos cuantos lazos a través de este proceso antes de que descubriera que, si no cambiaba su enfoque, siempre estaría trabajando en un problema que alguien había declarado que era su mayor problema un día y que lo habían «resuelto» dos días después.

Si un gerente te presenta un problema, trabaja con él para resolverlo. Solicitale la información que necesitas mientras estás sentado con él y capta los aspectos clave de la situación en un papel delante de él. Anota los estados de cuenta, datos y fragmentos de diagramas de flujo y nivel. Acepta la opinión del administrador sobre el diagrama. Si es el tipo de problema y la situación en la que es apropiado reunir a un grupo, hazlo y usa cualquiera de las técnicas de facilitación creadas para ayudar con ese trabajo.

Probablemente debas realizar algunos de los modelos más detallados por tu cuenta, pero no te desvíes demasiado de involucrar a los demás para que te den datos o revisen y guíen tu progreso. Tendrás que juzgar cuánto tiempo puedes estar separado, pero en la mayoría de los casos, debes estar interactuando varias veces a la semana.

Para mantener esa apertura y ritmo, deberás ser bueno en el modelado. Si no te sientes cómodo trabajando frente a tus gerentes o clientes internos, y si tienes que dedicar más tiempo a estudiar que a hacer, obtén algo de apoyo, ya sea tomar un curso, contratar a consultores externos para que te ayuden o se alíen contigo o con otros en tu empresa que pueden ayudarte a brindar los servicios que tus clientes internos esperan. Es posible que encuentres un consultor que colaborará contigo para que entreguen el valor agregado en conjunto mientras que simultáneamente aumenta sus habilidades.

Lección 3: Respeta los datos.

Mientras Harris escuchaba una explicación de un problema, desarrollaba una hipótesis intrigante sobre la causa de la conducta que se describe. De vuelta en su oficina, comenzaba a trabajar en un modelo simple para explorar esa hipótesis. Cuanto más miraba, menos podía encontrar evidencia cuantitativa de que su teoría era cierta. Después de un poco de lucha, logro dejar de lado su idea intrigante, se centraba en los datos y, finalmente, descubría lo que creía que era una historia aún más importante.

Recuerda que los datos vienen en muchas formas, no todas cuantitativas.

Lección 4: Desarrollar un don para ver patrones y reconocer estructuras subyacentes probables.

Uno de los mantras clave del pensamiento sistémico es que los eventos son parte de los patrones, y los patrones son creados por estructuras. La mayoría de la gente mira eventos y ve eventos. Cuando veas un suceso notable, ve si es parte de un patrón. Si es así, piensa en el tipo de estructura que podría crear dicho patrón, como el crecimiento exponencial o el comportamiento cíclico, y observa el sistema organizacional para ver si tiene dicha estructura. Luego piensa en las modificaciones a la estructura que podrían arreglar los eventos recurrentes. Finalmente, prueba tu hipótesis creando un modelo de simulación simple.

Este enfoque te ayudará a ofrecer servicios efectivos más rápido, y tus gerentes apreciarán que tu puedes ayudarlos a resolver sus problemas bien y rápidamente. Por supuesto, puedes reconocer mejor las estructuras que crean patrones específicos haciendo mucha simulación.

Hace algunos años, Harris vio a un gerente hablar sobre episodios de gastos excesivos seguidos de episodios de gastos insuficientes. Para él, fue un evento de gastos excesivos que duró varios meses, luego una pausa, y luego otro evento de varios meses de gastos excesivos. Harris vio esto como un tipo de oscilación simple, y comenzó a buscar una estructura que pudiera crear este tipo de comportamiento. Saber qué buscar aceleró su búsqueda de una estructura en la organización que pudiera generar dicho patrón. No estaba muy lejos de descubrir el problema estructural para proponer la cura, y luego probarlo, enviarlo para su aprobación e implementarlo. Por cierto, el gasto fuera de control se redujo en un 95 por ciento cuando se instalo el nuevo proceso en el mundo real.

Lección 5: Recuerda que el pensamiento sistémico consiste en última instancia en ayudar a las personas.

No importa cuán férreo parezca ser tu modelo, estás haciendo esto para hacer que el mundo (o tu parte) sea mejor para las personas. La mayoría de nosotros no queremos que nos digan qué hacer; preferimos participar en el proceso de decidir qué hacer. Cuando mantiene a otros involucrados y deja en claro que su objetivo es ayudarlos, no simplemente para crear una maravilla tecnológica, es más probable que las personas le brinden la información que necesita y ayude a que la implementación sea exitosa. Además, es lo correcto.

En el caso de gastos fuera de control, Harris creo un modelo de simulación y convenció al gerente para que probara el enfoque. A medida que implementaron la solución, crearon un equipo que se reunía semanalmente para discutir el progreso y guiar las correcciones a mitad del curso. A pesar de que había creado el modelo e implementado algún software necesario, se aseguro de que su influencia fuera igual a la de los demás. Para mantener ese mensaje de igualdad a la vanguardia, rotaron la responsabilidad de dirigir sus reuniones para que nadie pareciera ser el líder de facto.

Involucrar a todo el grupo fue clave para su éxito, ya que todos los involucrados sabían que tenían algo que decir al respecto y que harían lo que funcionaba en el mundo real, no solo lo que funcionaba en su modelo. Todos, desde los asistentes administrativos hasta el representante del departamento de finanzas y los gerentes, entendieron que este sistema estaba implementado para ayudarles a hacer su trabajo de manera más efectiva y para ayudar a la organización a ser más exitosa, y sabían por ejemplo que sus ideas podrían y deberían ser adoptadas para refinar aún más su proceso.

Lección 6: Planificar correcciones del curso; El pensamiento sistémico no termina cuando tienes un modelo.

Tu modelo era solo un modelo. Es probable que descubras problemas imprevistos a medida que implemente la solución. Debido a que los modelos producen números difíciles, mientras que la vida a menudo parece desordenada, a veces es tentador aferrarse firmemente a las lecciones del modelo cuando los dos parecen divergir.

Recuerda que acabas de vender a tu organización sobre la importancia de una vista de sistemas y sobre la importancia de comprender los comentarios. Ahora es tu turno de lidiar con la retroalimentación, retroalimentación del mundo real. Escuche, observe y reflexione, y esté dispuesto a incorporar lo que aprende en la implementación.

¡Ahora, respire hondo otra vez, levántate y ve a mejorar tu organización y al mundo! No vendas pensamiento sistémico; ser un pensador sistémico!

Para saber mas:

   Te recomendamos  este  libro,  «La  Quinta  Disciplina»  de  Peter  Senge, un libro clásico en este campo que debes de leer.

 

 

 

    ¿Ya leíste La Quinta Disciplina? ¿Ahora quieres aplicar estos conceptos en tu empresa, negocio o organización? Te recomendamos «La Quinta Disciplina en la Practica«

01 May

El pensamiento sistémico y el pensamiento de diseño

Como los lectores de este blog son conscientes, el pensamiento sistémico está evolucionando como una alternativa a los viejos paradigmas.

En la siguiente serie de blogs, basados en el articulo original de John Pourdehnad, Erika R. Wexler y Dennis V. Wilson, se describe como es la integración del pensamiento sistémico con el pensamiento de diseño.

Solo da clic y te iremos llevando a lo largo del tema.

El pensamiento sistémico
Definición de pensamiento de diseño
El papel del diseño en el pensamiento sistémico
Sobre el diseño, con y sin la visión del mundo de los sistemas
Un enfoque integrado para la resolución de problemas

Conclusión

En el mundo de los negocios de hoy, el pensamiento de diseño y el pensamiento de sistemas se consideran cosas separadas. El desafío sigue siendo cómo la comunidad de pensamiento de diseño puede aprender de la comunidad de pensamiento de sistemas y viceversa. Creemos que los profesionales deben integrar intencionalmente el pensamiento sistémico con el pensamiento de diseño para mejorar las posibilidades de crear los diseños correctos. Hemos demostrado que el pensamiento sistémico puede ayudar a los diseñadores a comprender mejor el mundo que los rodea. Además, los diseñadores pueden lograr diseños más sostenibles siguiendo los principios de los sistemas. El diseño puede mejorarse enormemente si mejora el rendimiento del sistema en su totalidad, incluso si está rediseñando la pieza. Ser consciente del principio de las consecuencias no deseadas también puede mejorar el pensamiento de diseño.

Sin embargo, el principio más valioso que el pensamiento de sistemas puede agregar al pensamiento de diseño es la necesidad de llevar todo el sistema a la discusión desde el principio. Las partes interesadas dentro del sistema deben planificar por sí mismas. Si la formulación de problemas es el primer paso en el proceso de diseño, adoptar una mentalidad de sistemas puede ayudar a encuadrar y especialmente a replantear los problemas.

Hemos propuesto que los dos enfoques se complementen y que cada uno incorpore componentes del otro de manera implícita. Creemos que es posible, y necesario, crear un enfoque que incorpore explícitamente las fortalezas de ambos, abordando así las brechas y aumentando la posibilidad de crear soluciones sostenibles a los problemas perversos que enfrentan las organizaciones y la sociedad actual.

John Pourdehnad se desempeña como profesor asociado en Dinámica organizacional en la Universidad de Pennsylvania. También es director asociado, Ackoff Collaboratory para el avance de los enfoques de sistemas, y profesor adjunto, Ingeniería de sistemas, en la Escuela de Ingeniería y Ciencias Aplicadas.

Erica R. Wexler tiene una maestría en Dinámica Organizacional de la Universidad de Pennsylvania. Actualmente es coordinadora de comunicación y capacitación de la Oficina de Servicios de Autismo de Pennsylvania.

Dennis V. Wilson tiene una maestría en Dinámica Organizacional de la Universidad de Pennsylvania. Actualmente es gerente de proyectos / analista senior de procesos en Penn Mutual Life

01 May

Definición de pensamiento de diseño

Como los lectores de este blog son conscientes, el pensamiento sistémico está evolucionando como una alternativa a los viejos paradigmas.

En la siguiente serie de blogs, basados en el articulo original de John Pourdehnad, Erika R. Wexler y Dennis V. Wilson, se describe como es la integración del pensamiento sistémico con el pensamiento de diseño.
Solo da clic y te iremos llevando a lo largo del tema.

El pensamiento sistémico (has clic aquí para ir al inicio de la serie)

Definición de pensamiento de diseño

En los últimos años, se ha desarrollado un gran interés en el «pensamiento de diseño». Pero el diseño en la gestión no es algo nuevo. La filosofía del diseño tiene sus raíces en las burocracias egipcias y mesopotámicas. ¡Incluso el taylorismo fue considerado una nueva filosofía de diseño a principios del siglo XX! Actualmente, existen muchos conceptos contrastantes del proceso de diseño y lo que hace que alguien sea un diseñador. Además, muchas organizaciones se citan como ejemplos de empresas que promueven una cultura de pensamiento de diseño (por ejemplo, P&G). ¿Qué significa esto?

En 1971, el diseñador y educador Victor Papanek escribió: “Todos los hombres son diseñadores. Todo lo que hacemos, casi todo el tiempo, es el diseño, ya que el diseño es básico para toda actividad humana. La planificación y el patrón de cualquier acto hacia un fin deseado y previsible constituyen el proceso de diseño. Cualquier intento de separar el diseño, de convertirlo en una cosa por sí mismo, contradice el valor inherente del diseño como la matriz subyacente principal de la vida. . . . El diseño es el esfuerzo consciente para imponer un orden significativo ”.

Además, afirmó que la función de diseño general debe incorporar consideraciones de métodos (herramientas, procesos); Uso (¿funciona?); Necesidad (requisitos reales vs. evanescentes); Telesis (reflejo de los tiempos y condiciones que rodean el proyecto); Asociación (conexiones psicológicas con aspectos del proyecto); y Estética (moldeando colores, texturas, etc. en formas agradables). Más de 30 años después, el profesor de estudios de diseño Nigel Cross señaló que los diseñadores tienen habilidades específicas para «producir soluciones novedosas e inesperadas, tolerar la incertidumbre, trabajar con información incompleta, aplicar imaginación y prever problemas prácticos y utilizar dibujos y otros medios de modelado como medio. de resolución de problemas «.

El término «pensamiento de diseño» ahora generalmente se refiere a la aplicación de la sensibilidad y los métodos de un diseñador a la resolución de problemas, sin importar cuál sea el problema. Tim Brown de IDEO explica que, desde esta perspectiva, no es un sustituto del arte y el arte del diseño, sino más bien una «metodología para la innovación y la habilitación». Últimamente, algunos en las ciencias de la gestión piensan que se puede aprender mucho de la Manera en que los diseñadores piensan y “saben” que podría ayudarnos con soluciones innovadoras.

El filósofo estadounidense Charles Sanders Peirce argumentó que cuando existen nuevos datos, y que los datos no encajan perfectamente en un modelo comprendido actualmente, la primera actividad que realiza la mente es preguntarse. Preguntarse, a diferencia de observar, es la clave del razonamiento abductivo, en oposición al razonamiento deductivo o inductivo. El razonamiento abductivo es el acto de pensar creativamente acerca de lo que se puede hacer con los datos para orientarlos en el entorno actual. Dado que los datos son nuevos, los profesionales no tienen un método para determinar de manera confiable el método apropiado para tratarlos; por lo tanto, deben confiar en un «salto lógico de la mente» para darle sentido.

En una entrevista reciente, Roger Martin describió a los pensadores de diseño como «dispuestos a usar los tres tipos de lógica para entender su mundo». Explicó que ni el pensamiento analítico ni el pensamiento intuitivo por sí solos son suficientes para mantener una ventaja competitiva, ya que cada uno proporciona una fuerza tremenda. crea debilidad sistémica si se aplica de forma aislada. También dejó claro que el objetivo del razonamiento abductivo no es declarar que una conclusión es verdadera o falsa. En cambio, es postular lo que posiblemente podría ser verdad. Es este modo de pensar el que permite al diseñador buscar nuevas formas de hacer las cosas, desafiar los enfoques antiguos e inferir lo que podría ser posible. Ofrece la aplicación cuidadosa y equilibrada de las lecciones confiables del pasado y los saltos lógicamente válidos de lo que podría ser en el futuro.

Los pensadores de diseño unen estos dos mundos y trabajan para hacer que la lógica abductiva sea explícita para que puedan compartirla y refinarla. El profesor de sistemas de información y ciencias cognitivas Fred Collopy escribió recientemente en Fast Company: “Si el pensamiento está en el centro de la actividad que queremos fomentar, no es el tipo de pensamiento que los médicos y abogados, profesores y empresarios ya lo hacen. No está a un metro de altura, los datos se extienden por toda la mesa para ser absorbidos como un pensamiento. Es un lápiz en la mano, garabateando en el tablero como si estuviéramos pensando ”. Si bien esa descripción puede ser obvia para aquellos que ya están cerca del proceso de pensamiento de diseño, no es lo que la gente evoca cuando escuchan la frase por primera vez. Nuestras instituciones ofrecen poca o ninguna capacitación formal en el proceso de diseño creativo.

El atractivo del pensamiento de diseño radica en sus heurísticas centradas en el ser humano y su creciente trayectoria de éxito. Podemos citar numerosos ejemplos, como los producidos por IDEO, una compañía de California que ha diseñado muchos productos exitosos. A medida que leemos sobre la aplicación del pensamiento de diseño en el mundo de los negocios, encontramos que se aplica con mayor frecuencia a problemas orientados a productos a pesar de su valor para los servicios, sistemas y procesos. Si bien existen aplicaciones exitosas en estas áreas, son menos comunes resaltadas. Y mientras que las ventajas de adoptar un enfoque de diseño se ven en los resultados exitosos, el término es tan común que corre el riesgo de convertirse en otro concepto sin sentido y de moda sin un verdadero valor comercial.

El papel del diseño en el pensamiento sistémico

Sobre el diseño, con y sin la visión del mundo de los sistemas

Un enfoque integrado para la resolución de problemas

Conclusión

En el mundo de los negocios de hoy, el pensamiento de diseño y el pensamiento de sistemas se consideran cosas separadas. El desafío sigue siendo cómo la comunidad de pensamiento de diseño puede aprender de la comunidad de pensamiento de sistemas y viceversa. Creemos que los profesionales deben integrar intencionalmente el pensamiento sistémico con el pensamiento de diseño para mejorar las posibilidades de crear los diseños correctos. Hemos demostrado que el pensamiento sistémico puede ayudar a los diseñadores a comprender mejor el mundo que los rodea. Además, los diseñadores pueden lograr diseños más sostenibles siguiendo los principios de los sistemas. El diseño puede mejorarse enormemente si mejora el rendimiento del sistema en su totalidad, incluso si está rediseñando la pieza. Ser consciente del principio de las consecuencias no deseadas también puede mejorar el pensamiento de diseño.

Sin embargo, el principio más valioso que el pensamiento de sistemas puede agregar al pensamiento de diseño es la necesidad de llevar todo el sistema a la discusión desde el principio. Las partes interesadas dentro del sistema deben planificar por sí mismas. Si la formulación de problemas es el primer paso en el proceso de diseño, adoptar una mentalidad de sistemas puede ayudar a encuadrar y especialmente a replantear los problemas.

Hemos propuesto que los dos enfoques se complementen y que cada uno incorpore componentes del otro de manera implícita. Creemos que es posible, y necesario, crear un enfoque que incorpore explícitamente las fortalezas de ambos, abordando así las brechas y aumentando la posibilidad de crear soluciones sostenibles a los problemas perversos que enfrentan las organizaciones y la sociedad actual.

John Pourdehnad se desempeña como profesor asociado en Dinámica organizacional en la Universidad de Pennsylvania. También es director asociado, Ackoff Collaboratory para el avance de los enfoques de sistemas, y profesor adjunto, Ingeniería de sistemas, en la Escuela de Ingeniería y Ciencias Aplicadas.

Erica R. Wexler tiene una maestría en Dinámica Organizacional de la Universidad de Pennsylvania. Actualmente es coordinadora de comunicación y capacitación de la Oficina de Servicios de Autismo de Pennsylvania.

Dennis V. Wilson tiene una maestría en Dinámica Organizacional de la Universidad de Pennsylvania. Actualmente es gerente de proyectos / analista senior de procesos en Penn Mutual Life

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