17 Feb

¿Cómo evalúo la competitividad de mis procesos? Parte 1

En este país o más bien, este mundo, porque desde hace tiempo vivimos en una economía global, nosotros como empresarios o gerentes de una PYME que quiere posicionar sus productos o servicios, tenemos que hacer que nuestra empresa sea mejor que la competencia.

Una forma para disminuir  la diferencia de competitividad entre los procesos de nuestra empresa y los de la competencia es saber cómo hacen otras empresas exitosas estas mismas actividades y procesos. Al igual que en muchas cosas en la vida, debemos de aprender lo bueno de los mejores y aplicarlo a nuestra empresa.

     Pero… ¿Cómo puedo hacerlo?

Orientándonos con un enfoque al mercado, se puede decir que un producto es adecuado, si se ha diseñado para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente y lograr una alta calidad percibida.

La satisfacción del cliente considera la calidad percibida en los resultados del servicio o el uso del producto, y en el proceso para obtenerlo. No basta que el producto este orientado a satisfacer las  necesidades del cliente. Se requiere un proceso adecuado para lograr el producto y para ponerlo a disposición del cliente.

El proceso es adecuado si con él se logran las características buscadas para el producto o servicio. Sin embargo, los procesos pueden mejorarse casi siempre, y una herramienta para evaluar la adecuación de un proceso es el diferencial competitivo, o la comparación del proceso propio con el de otras empresas, competidoras o no. A este proceso se le conoce como Benchmarking. Mientras que el benchmark[1] es una medida, el benchmarking es un proceso de medición.

     Benchmarking es buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con él para mejorar. El objetivo primario de su aplicación es: mejorar todos los procesos de la empresa, no solo los productivos y hacerlos comparables con modelos ya probados que agregan valor al cliente y así incrementar la competitividad. Se busca no solamente subsistir, sino competir con éxito. A los benchmarks también se les denomina “Mejores Prácticas” (Best Practices).

Aunque la estructura de las organizaciones varía no solo de industria a industria, sino en cada empresa, la mayor parte de las empresas llevan a cabo procesos similares. Por ejemplo, el proceso de recursos humanos de una empresa, puede ser muy similar al de otra empresa. De hecho, el proceso de recursos humanos puede ser un proceso crítico para algunas empresas como en una proveedora de empleados temporales. Si la empresa se compara con aquella otra empresa totalmente distinta, va a poder llevar su propio proceso de recursos humanos incluso más allá de los estándares del propio sector.

Necesitamos tener  un enfoque de vigilancia de nuestro entorno que permita observar si, en algún otro lugar, alguien está utilizando prácticas y procedimientos con unos resultados que pudieran ser considerados como excelentes y si su forma de proceder pudiera conducir a una mayor eficacia en la propia organización[2].

Los “estudios de referencia” son la fuente de información para un proyecto de Bechmarking. Dichos estudios son diferentes de los estudios de mercado, de las evaluaciones de satisfacción-insatisfacción, y del análisis competitivo.  Los estudios de referencia contribuyen al análisis del «Cómo» se están satisfaciendo las necesidades y expectativas. Mientras que con los estudios de satisfacción se enfocan en la adecuación de los productos y servicios entregados para lograr la calidad percibida, los estudios de benchmarking se enfocan en si el proceso que se está utilizando para lograrlos es comparable al mejor (el diferencial competitivo).

En pocas palabras, Benchmarking es el proceso de obtener información útil que ayude a una organización a mejorar sus procesos.

Es un ejercicio de aprender de los mejores, y ayudar a moverse desde donde uno está, hacia donde quiere estar. Benchmarking se liga con los proyectos de reingeniería en el diseño de los nuevos procesos. Se puede aplicar benchmarking a todos los procesos, o a algunos, a todo el proceso o a algunas actividades del mismo, a todos los productos o a uno solo.

Los procesos que más comúnmente se comparan en Benchmarking son los siguientes:

  • Satisfacción de clientes
  • Sistemas y tecnologías de información
  • Capacitación y desarrollo
  •  Manejo de Mejora continua de calidad
  • Proceso de Call Center-Help Desk (telemarketing)
  • Medición de desempeño
  • Reclutamiento de personal
  • Ensamble y manufactura
  • Recursos Humanos
  • Manejo de Proyectos

Otros procesos que se pueden comparar

  • Administración de Ventas
  • Procesamiento de órdenes
  • Investigación y desarrollo
  • Desarrollo de producto
  • Ingeniería
  • Manejo de proveedores
  • Manufactura flexible
  • Cambios en el área de ventas
  • Mantenimiento de equipos
  • Distribución y logística
  • Facturación y cobranza
  • Contabilidad y finanzas
  • Programas médicos

Entre las empresas más utilizadas como referencia para Benchmarking están las siguientes:

  • Manufactura, Toyota.
  • Ventas en línea, Amazon.
  • Cuidado del cliente, capacitación y motivación: Disney Distribución y logística Wal-Mart y Federal Express.

En la siguiente parte del blog, ¿Cómo evalúo la competitividad de mis procesos? Parte 2 platicaremos los aspecto importantes a considerar cuando usamos esta herramienta y como implementarla en nuestra empresa.

Y tu… ¿Cómo mides tu competitividad?

 


[1] Del inglés, Benchmark, punto de referencia. No existe traducción exacta y es más fácil utilizar una sola palabra, común en el mundo.

[2] Una buena fuente de información sobre procesos para iniciar con un proyecto de Benchmarking está en el portal de “The benchmarking exchange”, en la dirección http://www.benchnet.com, y también en el portal Best Manufacturing Practices, http://bmpcoe.org

17 Feb

Establece objetivos claros

Como llegamos al logro de los objetivos propuestos en general para nuestra empresa.

Y… ¿Qué hago?

Una vez que determinamos unos objetivos, sea cual sea el nivel, es necesario determinar “el camino” para llegar a ellos. Esto es, debemos saber hacia dónde vamos, desde donde partimos, qué obstáculos tenemos en el camino, quienes dirigen hacia el destino, como ir hacia allá. Este es el fin de determinar planes de acción. Es conocer los medios para llegar al fin.

Los objetivos primarios, corporativos, generales o de mayor nivel en la empresa (como sea que se hayan llamado) son la columna que sostiene el plan general estratégico del negocio. Sin embargo, deben «partirse» en objetivos más manejables y específicos para cada área de la empresa y en cada nivel de las distintas áreas: todo lo que se haga en la empresa deberá contribuir al logro de uno o más de esos objetivos primarios.

Esta etapa del proceso de planeación es sin duda alguna la más delicada y exigente. No podemos fijar objetivos con superficialidad o sin la reflexión necesaria en cada caso. Cuando hemos hecho un buen diagnóstico interno y se hemos estudiado con cuidado el sector, es relativamente sencillo fijar los objetivos de área, pues sabemos:

  • lo que se quiere hacer (objetivos),
  • lo que se puede hacer: fuerzas que aprovechar, debilidades por superar, recursos y habilidades actuales,
  • lo que se tiene que hacer: recursos y habilidades que es necesario crear, decisiones que hay que tomar.

Debemos mencionar un cuarto punto en este sentido, lo que se debe hacer. En este sentido se debe hablar de la ética. Estamos en el punto de determinar los medios para conseguir los fines, y no solo por sentido moral, sino por sentido práctico, es necesario recordar que el fin no justifica los medios. Tarde o temprano, aunque parezca lo contrario, la empresa y las personas relacionadas con ella, se ven afectadas por una decisión contra ética.

¿Qué tengo que considerar?

  • Es necesario para partir, el cuadro básico de objetivos primarios (Estableciendo objetivos claros en mi empresa (Parte 1)).
  • Los objetivos de cada área deben reunir ciertas características comunes:
    • Deben ser medibles.
    • Claros: todos los deben entender igual.
    • Exigentes pero viables (para que sean motivadores).

Entonces… ¿Cómo le hago?

Mientras más detalle consigamos a la hora de fijar objetivos, más fácil será lograrlos. Normalmente, será necesario revisar los objetivos a largo plazo anualmente. Cada vez que se revisen se podrá detallar aún más en la forma de lograrlos. Para el logro de cada objetivo primario propuesto, cada área de la empresa tendrá una participación distinta.

El proceso básico que se recomienda para establecer objetivos de área y planes de acción concretos en una PYME es el siguiente:

  • Determine las personas que participarán en el proceso: dueño o socios y directores de mayor nivel.  Consiga la aprobación de la lista de participantes con el director o dueño.
  • Elabore en reuniones individuales con los participantes, una matriz de objetivos por área en que se describa la participación de cada área para llegar al objetivo en particular. Por ejemplo, para llegar a un objetivo de crecimiento en ventas o resultados, unos tienen que mejorar en promoción, otros en el personal que vende, otros en el proceso para producir todo lo que se requerirá vender, en el financiamiento del crecimiento en ventas, en la evaluación crediticia de los nuevos clientes, etc. Lo ideal es que algunos objetivos de área sirvan para el cumplimiento de varios objetivos primarios. Todas las áreas vinculadas con un objetivo se verán en la necesidad de colaborar para su logro.

Algunos objetivos serán muy propios del área (ejemplo: modernizar las instalaciones, cambiar un equipo de comunicación telefónica, aumentar el entrenamiento del personal) pero resultan de un valor muy importante en el largo plazo y para el logro de los objetivos de la empresa en su conjunto.

  • Para cada objetivo por alcanzar, haga un cuadro en el que se indique al menos lo siguiente:
    • el tiempo para el cual se requiere su logro,
    • el responsable (conviene que sea uno solo, porque la experiencia en estos procesos señala que lo que es de muchos acaba siendo de nadie)
    • los recursos necesarios (materiales, económicos, humanos, etc.) existentes o por crear los posibles obstáculos a encontrar y vencer,
    • los apoyos requeridos de otras áreas,
    • posibles caminos alternos para lograrlo. Esta es la parte del proceso que más a menudo se deja de lado con la consecuencia de que el plan nunca se realice
    • Fechas de revisión de parámetros de avance. (esto servirá de base para el Tablero de control descrito en nuestro blog Estableciendo objetivos claros en mi empresa (Parte 1)

Y… ¿Cómo mido mi avance?

  • Presentando los objetivos y planes de acción por área.

A mediano plazo:

  • Revisando el cumplimiento de los avances del logro de objetivos acuerdo a los medidores específicos.

Y tu… ¿Ya sabes cómo cumplir tus objetivos?

17 Feb

El Sistema de desarrollo de productos de Toyota

Durante mi búsqueda de información sobre técnicas, metodologías y filosofías para mejorar los lanzamientos de líneas de manufactura nuevas de una forma más eficiente, me encontré el libro “The Toyota Product Development System” de James M. Morgan y Jeffrey K. Liker. Este libro resulto ser una herramienta invaluable para comprender como Toyota se ha convertido en el primer fabricante de autos a nivel mundial a pesar de los recientes problemas de calidad que han opacado su trayectoria de creación de productos de calidad superior.

En este libro Morgan y Liker comparan y contrastan el sistema de desarrollo de productos de clase mundial de Toyota contra un competidor de los Estados Unidos. En este libro se encuentran una gran cantidad de ejemplos y casos que nos ayudan a comprender mejor estas diferencias.

Este libro:

  • Resalta la aplicación de la metodología del mapeo de la cadena de valor en el desarrollo del producto.
  • Identifica y define las categorías del desperdicio que son específicas a los procesos de desarrollo del producto.
  • Presenta contramedidas y practicas probadas, basadas en los Principios Esbeltos, desarrollados por el proceso de      desarrollo de producto de Toyota.
  • Ilustra y clarifica la metodología presentando casos actuales de ejemplo de Toyota y un competidor de Estados Unidos.

Muchos se preguntaran ¿Por qué enfocarnos en el desarrollo de productos de Toyota? Esto es debido a que Toyota tiene un gran éxito al traer al mercado productos excelentes, es líder global y demuestra ganancias año con año, todo esto no puede ser atribuido solamente a sus sistema de manufactura esbelta. La filosofía de “The Toyota Way” menciona tres caminos de evolución paralela en tres competencias, manufactura, ventas y desarrollo de productos (Liker 2004). La compañía consistentemente desarrolla vehículos de calidad superior más rápido, al menor costo, y con gran margen de ganancia que la mayoría de sus competidores. También lanza al mercado más nuevos productos que la mayoría de sus competidores, creando un flujo constante de productos nuevos de gran calidad que satisfacen la demanda de sus clientes.

¿Cuáles son los principios de desarrollo de productos que han hecho de Toyota sea tan exitoso?

Para responder a esta pregunta Morgan y Liker han descrito al Sistema Esbelto de Desarrollo de Productos de Toyota como un Sistema Socio-Técnico, identificado 13 principios que son subsecuentemente agrupados en 3 grandes categorías: Procesos, Gente y Tecnología, los cuales explicare su concepto para así entender cuales podemos aplicar en el área de lanzamiento de nuevos productos de una planta manufacturera.

17 Feb

Estableciendo objetivos claros en nuestro negocio (Parte 2)

En la primera parte de este blog platicamos un poco de lo que es la Planeación Estratégica y algunos conceptos que no pueden ayudar a comprender lo básico.

Ahora… ¿Qué tengo que hacer?

El proceso básico que recomendamos para establecer objetivos claros en nuestra PYME es el siguiente:

  • Obtener un esquema de los objetivos que se tienen en una entrevista dirigida con él, o los directores de la empresa al inicio de la consulta para trabajar el resto de las mejoras.
  • Determinar las personas que participarán en el proceso: dueño o socios y directores de mayor nivel. Aprobar la lista de participantes con el director o dueño.
  • Preparar una lista de preguntas para enfocar la reflexión de los participantes en el futuro deseado.
  • Determinar una fecha para una reunión con duración definida del consultor con cada uno de los participantes. Presentar la lista de preguntas a los participantes y pedirles su reflexión, no necesariamente por escrito, para el día de la reunión con ellos.
  • Recabar las opiniones de los participantes por separado Analizarlas y agruparlas. Después de analizar:
    • Agrupar los objetivos comunes, los objetivos implícitos, los de mayor o menor plazo para su cumplimiento, los que serían específicos de un área y etc.
    • Encontrar los puntos de disparidad, si no se nota a grado de conflicto.
    • Cuestionar objetivos vagos.
    • Establecer puntos de análisis internos y externos necesarios con relación a los objetivos propuestos.
    • Reflexionar sobre las necesidades de implantación de cada objetivo: debilidades que hay que vencer, elementos de estructura necesarios, problemas, etc.
  • Repetir el proceso de entrevistas y completar lo anterior.
  • Con un esquema más completo podemos proponer un croquis básico de definición para cada objetivo que incluya los objetivos implícitos, los medidores de cumplimiento, los plazos, responsables de su cumplimiento. Si es posible, clasificar los objetivos por áreas de la empresa.
  • Definir la fecha para una reunión grupal. Presentar a los participantes el listado de objetivos propuesto y pedir su análisis para la fecha acordada.
  • Presentar y discutir el documento de objetivos. Acordar los objetivos.
  • Iniciar el planteamiento de:
    • análisis interno especial en los puntos en los que se necesite profundizar,
    • análisis externo,
    • de la competencia y del sector,
    • planes de acción ,
    • revisión de objetivos,
    • implantación de objetivos, y
    • sistema de control.

Y… ¿Cómo mido la mejora en mi empresa?

A corto plazo:

  • Preparando una presentación de objetivos explícitos primarios.

A mediano plazo:

  • Revisando el cumplimiento de los objetivos de acuerdo a los medidores específicos y medidos con el sistema de control.

Y tu… ¿Ya tienes definido el futuro de tu empresa o eres de los que viven al día?

¡Haznos saber tus comentarios!

¿Te perdiste el blog anterior?

Estableciendo objetivos claros en nuestro negocio (Parte 1)

17 Feb

Estableciendo objetivos claros en nuestro negocio (Parte 1)

Como elegir el futuro de nuestra empresa.

Cuando cada persona que participa en la dirección de la empresa espera algo de ella, tiene un conjunto de objetivos, al menos en el nivel de “sueños” o “deseos”. El problema de falta de objetivos claros se detecta por la disparidad en la apreciación de la situación actual y las expectativas a futuro de la empresa. Algunas de las circunstancias en las que es común que se presente este problema son las siguientes:

  • Cuando hay varios directivos en la empresa (muy común en empresas familiares o de amigos), cada uno puede esperar cosas distintas de acuerdo con su situación.
  • Cuando el propietario-director trabaja aislado, es común que los gerentes y el personal en general no conozcan otro objetivo más que “ganar dinero para el patrón”.
  • Cuando el crecimiento de la empresa ha requerido de más y más gente y al dueño-director le falta tiempo para tener contacto personal con todos.

Como hemos comentado, los objetivos pueden estar a nivel de sueños o deseos  y en ese caso hace falta el análisis de lo que implica el logro de cada objetivo y de esta forma considerar “los objetivos detrás de los objetivos”. Por ejemplo, es necesario tener bien claro qué implica crecer en ventas o crecer al 100%.

Y.. ¿Qué tengo que considerar?

En la práctica, cuando establecemos objetivos en las PYMES tenemos que considerar lo siguiente:

  • La dedicación del tiempo del director (muchas veces dueño) en la operación es un obstáculo permanente para dedicar tiempo a definir sus planes. Por lo tanto, si se desea apoyarle a hacer explícitos sus deseos, es necesario ajustarse al menor tiempo posible. Los sistemas de planeación muy estructurados, generalmente plantean requisitos de información previa a la determinación de objetivos que consumen mucho tiempo. Se trata de simplificar, sobre todo en la cantidad de información para análisis interno y externo, nunca en la profundidad del mismo.
  • Un diagnóstico inicial de la empresa es útil como punto de partida.
  • Hacer explícitos los deseos para el futuro de la empresa no es un proceso totalmente racional. Los sentimientos de los participantes estarán siempre presentes y no siempre será fácil manejarlos. Si hay varios participantes y cuando los entrevistamos por separado para conocer sus opiniones se nota conflicto en algunas de ellas, es necesario encontrar puntos de convergencia y enfocar en ellos los objetivos y, para un proceso más profundo de determinación de objetivos conviene la presencia de un experto.
  • Es conveniente como consultor haber ganado previamente la confianza de los participantes y haber establecido una cierta relación personal. Sin embargo, al momento de apoyar la determinación de objetivos es necesario mantenerse racional y no guiarse por “simpatías” para evaluar.

Determinar los objetivos que se persiguen es un proceso fundamental para después intentar cualquier tipo de mejora. Los objetivos definidos podrían cambiar la perspectiva desde la que se jerarquizaran las mejoras necesarias. Lo ideal sería empezar todo el proceso de mejoras con la determinación de objetivos, pero por otro lado, conviene empezar la consulta con mejoras de resultados visibles de inmediato o a corto plazo.

 Continua en…

Estableciendo objetivos claros en nuestro negocio (Parte 2)

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