06 May

Ve tu empresa como un sistema

Adrea Gabor escribió un artículo muy interesante y asertivo que nos muestra el porque tenemos que ver nuestras empresas como un sistema social complejo. En este artículo nos comenta que las fallas bancarias, los aumentos en las tasas de seguro de salud y los problemas de los fabricantes de autos brindan ejemplos recientes de la vulnerabilidad de los grandes sistemas que cambian rápidamente y las formas en que las grandes organizaciones pueden mantenerse fuera de control. No importa cuán dispares sean las causas del fracaso, siempre hay una causa común: en algún lugar, de alguna manera, la administración ha dejado que su atención se escape. Como ejecutivos y políticos luchan con la regulación y la reforma, ahora es un momento oportuno para reflexionar sobre las ideas principales que han dado forma a lo que sabemos sobre la gestión de los sistemas sociales, en particular las corporaciones, y cómo estabilizarlas y mejorarlas.

El reconocimiento de que una empresa es un sistema social complejo y una comunidad viva ha sido un tema profundo de los principales pensadores de gestión de empresas desde principios del siglo XX. Sin embargo, la máquina sigue siendo la metáfora dominante de los líderes empresariales, muchos de los cuales buscan resolver sus problemas «tirando de las palancas» o «pulsando botones»: realizando cambios sin tener una idea clara de cómo esos cambios afectarán la acción colectiva de la empresa.

La velocidad y complejidad del entorno empresarial global requiere una nueva apreciación de una visión del mundo centrada en los sistemas, que reconozca las interrelaciones de las personas, los procesos y las decisiones, diseñando acciones organizacionales en consecuencia. Las raíces intelectuales de la comprensión de los sistemas son muy diversas (como veremos en breve), pero convergen en torno a tres supuestos interrelacionados. Primero, debido a que muchas de las organizaciones de hoy en día son complejas y siempre cambiantes, es probable que las soluciones estáticas que intentan bloquear cualquier solución de administración en curso se conviertan en nuevas fuentes de desestabilización. Es por eso que las organizaciones deben ser dinámicas, capaces de adaptarse a desarrollos inesperados. En segundo lugar, las organizaciones deben tener una capacidad de experimentación generalizada y aprendizaje de prueba y error si han de autocorregirse. Finalmente, aunque una visión de los sistemas requiere una comprensión de cómo todas las partes encajan como un todo, también depende de una comprensión íntima de las partes mismas. Esto se debe a que el cambio en cualquier parte del sistema o en su entorno externo, incluidos los otros sistemas a los que está conectado, puede producir profundos efectos de onda.

Significativamente, todos estos supuestos reconocen la importancia de la participación humana en la toma de decisiones. El pensamiento sistémico no es solo para altos ejecutivos o ingenieros. Todas las personas que trabajan dentro de un sistema, incluidos los proveedores, trabajadores de línea, diseñadores y comercializadores deben aprender cómo funciona el sistema, desarrollar su creatividad y aplicar esa creatividad para mejorar el sistema. Esto es cierto no solo para las empresas emergentes, sino también para las organizaciones más serias y estructuradas, incluidas las del gobierno. Como informó la Comisión Nacional contra los Ataques Terroristas contra los Estados Unidos, “La imaginación no es un regalo que generalmente se asocia con las burocracias… Por lo tanto, es crucial encontrar una forma de rutina, incluso burocratizar el ejercicio de la imaginación».

Consecuentemente, Adrea Gabor hace un recorrido por las ideas clave y los libros que un gerente de cualquier corporación o agencia podría usar para mejorar el desempeño diario, tanto de manera conceptual como práctica. Todos los libros y artículos en esta encuesta proporcionan una fusión de ciencia sólida y habilidades de administración, apoyando la visión de una compañía centrada en el empleado y orientada a los sistemas.

Dicha empresa hace hincapié en el aprendizaje constante tanto para el empleado individual como para la organización en su conjunto. Se entiende que la experiencia más valiosa está en manos de quienes están más cerca de cualquier parte del sistema. Los puestos de trabajo principales de la gerencia son, primero, facilitar el aprendizaje, la adaptación y la mejora mediante la creación de una cultura libre de temor, y, segundo, proporcionar las herramientas y la capacitación que los empleados necesitan para identificar problemas y oportunidades de mejora. Y los líderes de estas compañías también practican la «atención plena». Establecen y revisan rutinas que prueban constantemente las suposiciones actuales y buscan anticiparse a las necesidades futuras, prestan atención al proceso y ven la mejora continua como la mejor manera de lograr, no solo el cambio de pasos, pero también saltos innovadores.

Diseño de sistemas completos

Cualquier esfuerzo por cultivar una orientación de sistemas podría comenzar provechosamente con el trabajo del difunto Russell Ackoff, uno de los pioneros del campo. No es sorprendente que para un hombre que advirtió contra los silos organizativos y la fragmentación, Ackoff rechazó la especialización limitada en su propia carrera. Estudió arquitectura y filosofía y fue pionero en la investigación de operaciones antes de unirse a la Escuela Wharton en la Universidad de Pennsylvania en la década de 1960, donde enseñó ciencias de sistemas y administración. Después de dejar Wharton en 1986, Ackoff trabajó como consultor independiente hasta su muerte en octubre de 2009.

Ackoff estableció una clara distinción entre la era de la máquina, en la que las empresas podían asumir una relativa estabilidad y buscar soluciones óptimas para problemas discretos, y la era de los sistemas, a partir de la Segunda Guerra Mundial, una época de creciente complejidad global y tecnológica. De ahora en adelante, las organizaciones tendrían que lidiar con «conjuntos de problemas de interacción» y renunciar a la búsqueda quijotesca de soluciones simples que podrían aplicarse de manera consistente. El desafío clave, dijo Ackoff, sería diseñar sistemas que aprendan y se adapten. En una charla que dio frecuentemente sobre «la segunda revolución industrial», dijo, «la experiencia no es el mejor maestro; Ni siquiera es un buen maestro. Es demasiado lento, demasiado impreciso y demasiado ambiguo”. Las organizaciones tendrían que aprender y adaptarse a través de la experimentación, y dijo que “es más rápido, más preciso y menos ambiguo. Tenemos que diseñar sistemas que se administren de manera experimental, en lugar de experiencial”. Para lograr esto, presentó un método de planificación interactiva, que involucraba un “diseño idealizado de la organización”, un futuro tecnológicamente factible que reflejaba cómo lo harían los interesados ??clave, rediseñar y reconstruir un sistema si fue destruido repentinamente.

Clark Manufacturing Company, una unidad de Clark Equipment Company, empleó el diseño idealizado de Ackoff a principios de la década de 1980, cuando su mercado de equipos de trascabos fue atacado por competidores japoneses de mayor calidad y menor costo, y los líderes de la compañía se dieron cuenta de que no tenían las capacidades organizacionales necesarias para competir. Pero podrían obtenerlos combinando fuerzas con otras dos compañías: Euclid (una compañía de camiones pequeños) y Volvo. Contra el consejo prevaleciente de la época (incluido el de muchos de los gerentes de la firma), los líderes de Clark iniciaron una empresa conjunta exitosa con estas dos compañías. Entre los beneficios, como Ackoff contó la historia en su obra maestra, Recrear la Corporación: Un diseño de organizaciones para el siglo XXI, fue el desarrollo de un único grupo de gestión que superó el escepticismo inicial «sobre la capacidad de una comunidad intercultural de gestión para trabajar con eficacia».

El libro está lleno de herramientas conceptuales para el rediseño organizacional y prácticas específicas para desarrollar entornos de aprendizaje adaptables y resistentes. Por ejemplo, en su discusión sobre enfoques innovadores para la planificación de recursos financieros y humanos, Ackoff describe el uso de juntas internas elegidas para otorgar a las personas un mayor control sobre su toma de decisiones, y muestra cómo establecer un mercado interno para servicios compartidos que refleje su realidad. valor (o, como él lo llama, una «economía de mercado interior»). El tema primordial es la necesidad de evitar cualquier panacea particular de la administración y, en cambio, instituir un proceso de diseño adaptable y en continua evolución que (como Ackoff lo pone) manipula las partes de una empresa «con un enfoque principal en el rendimiento del conjunto».

Pensar e interactuar mejor

El enfoque de Ackoff en el aprendizaje es recogido por Peter Senge, ingeniero aeronáutico por capacitación y autor de “La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización de aprendizaje”, que se centra en la necesidad de combinar los elementos de «comportamiento» y lo «técnico” de las organizaciones. Una premisa profunda del libro es que una orientación de sistemas requiere que los empleados individuales estén abiertos a nuevas ideas y puntos de vista y que estén libres de prejuicios conscientes y subconscientes.

«Las organizaciones funcionan como lo hacen debido a cómo trabajamos, cómo pensamos e interactuamos», escribe Senge, quien también es el fundador de la Sociedad para el Aprendizaje Organizacional y profesor en el MIT. Las «mejores ideas sistémicas no se traducen en acciones cuando las personas no confían entre sí y no pueden construir aspiraciones y modelos mentales genuinamente compartidos».

Senge identificó cinco disciplinas, cuerpos continuos de teoría y práctica, según sea necesario para el aprendizaje organizacional.

  1. El pensamiento sistémico, que en este caso significa aprender a reconocer las fuerzas de la aceleración y el equilibrio en el trabajo en sistemas complejos, cómo interactúan a lo largo del tiempo y cómo usarlas para obtener influencia.
  2. Dominio personal, que es una variación de lo que Abraham Maslow denominó «autorrealización»: aprovechar un inmenso potencial creativo al alinear las aspiraciones personales de los individuos con los objetivos de la organización y una visión clara de la realidad actual.
  3. Los modelos mentales, que son las actitudes, creencias y hábitos cognitivos prevalecientes que se mantienen dentro de un grupo y que configuran sus percepciones del mundo y cómo actúa.
  4. Visión compartida, que es la aspiración colectiva expresada que apoya la búsqueda colectiva de metas valiosas.
  5. El aprendizaje en equipo, que incorpora un diálogo abierto sin ideas preconcebidas, y otras formas de actividad grupal sincera y profunda.

A diferencia de muchos principios de gestión, las disciplinas de Senge son fundamentalmente personales y requieren un cambio de perspectiva entre los miembros individuales de una organización, así como una transformación colectiva. Para los recién llegados a estas ideas, el primer capítulo de La quinta disciplina ofrece una excelente visión general de las disciplinas y cómo encajan entre sí. El libro subsiguiente de Senge, el libro de campo escrito en colaboración “La quinta disciplina: Estrategias y herramientas para desarrollar una organización de aprendizaje (Doubleday/Currency, 1994), ofrece una guía paso a paso para abordar las cinco disciplinas.

Todos somos trabajadores del conocimiento

La participación generalizada de los empleados es esencial para crear y mantener el aprendizaje y las capacidades de adaptación, pero ese objetivo ha sido difícil para muchas empresas. Los primeros pensadores en organizaciones, entre ellos Elton Mayo, el padre de la gestión humanística, y Chester Barnard, presidente de New Jersey Bell Telephone desde 1927 hasta 1948 y autor del clásico de liderazgo The Functions of the Executive (Harvard University Press, 1938), en general Reconoció el desafío de conciliar los intereses de los empleados con los de la organización. Los famosos experimentos de Hawthorne de Mayo demostraron que el mero hecho de prestar atención a los trabajadores podría aumentar la productividad, aunque sea brevemente. Barnard aportó la justificación para la gestión participativa. El propósito de la organización, dijo, debe ser bien comunicado y ampliamente aceptado, y la autoridad de la gerencia se basa en su capacidad de persuadir, en lugar de mandar. Por lo tanto, la legitimidad es una función de la competencia y la experiencia, no de la jerarquía.

Pero no fue hasta el surgimiento de los «trabajadores del conocimiento», a los que Peter Drucker describió por primera vez en 1959 y definió ampliamente en Desafíos de gestión para el siglo XXI (Harper Business, 1999) como personas que «saben más sobre su trabajo que nadie más en la organización «, que comenzó a afianzarse un amplio reconocimiento del papel de los empleados ordinarios en la mejora de los sistemas. E incluso hoy en día, existe una resistencia obstinada a la participación generalizada, un residuo de los enfoques de gestión de la era de la máquina que se perpetúa por un desacuerdo sobre quién califica exactamente como trabajador del conocimiento.

Thomas Davenport articula una definición limitada de trabajadores del conocimiento, y algunos podrían argumentar que esta es la visión dominante entre las empresas de los EE. UU. Davenport es un consultor y profesor de gestión líder en Babson College que escribió, en “¿Por qué no sabemos más sobre el conocimiento?”, Un artículo de 2004 en el MIT Sloan Management Review (coautor con Michael Hammer y Dorothy Leonard), aunque “todos el trabajo requiere algo de conocimiento, la mayoría estaría de acuerdo en que los trabajadores del conocimiento son personas con altos niveles de educación y experiencia cuya tarea principal es la creación, distribución o aplicación del conocimiento”. Por el contrario, una visión de los sistemas exige la definición más amplia posible de trabajadores del conocimiento porque, en el nivel más elemental, cualquier empleado que se conecte a un proceso debe tener el conocimiento para reconocer cuándo algo está mal y para hacer sonar una alarma.

La participación de los empleados desempeña un papel integral en las empresas que buscan una orientación de sistemas. Por ejemplo, se encuentra en el núcleo de un tipo de compañía que Karl Weick y Kathleen Sutcliffe, profesores de la Escuela de Negocios Stephen M. Ross de la Universidad de Michigan, han estudiado en profundidad: organizaciones de alta confiabilidad (HRO). Estas son plantas de energía nuclear, portaaviones y otras empresas que deben fomentar la atención constante como una forma de evitar fallas catastróficas del sistema.

En Gestión de lo inesperado: rendimiento resistente en una era de incertidumbre, una descripción de las características de gestión únicas de los HRO, Weick y Sutcliffe describen una cultura en la que los empleados se comprometen a actualizar y profundizar continuamente su comprensión del contexto de los sistemas organizativos. Problemas que los definen, y qué remedios contienen. Las organizaciones conscientes, explican, se caracterizan por una «deferencia a la experiencia» ampliamente definida, en un entorno en el que «la experiencia no se corresponde necesariamente con una posición jerárquica». (Barnard conoce a Drucker). Los HRO también son capaces de ver señales débiles de falla sistémica y respondiendo con vigor. Para apoyar esta capacidad, estas organizaciones se esfuerzan por una comunicación abierta, reconociendo que, si las personas se niegan a hablar por miedo, esta capacidad se verá afectada.

Managing the Unexpected está repleto de ejemplos de la importancia de la atención plena y la imaginación en todos los niveles de la jerarquía. Los autores muestran cómo el personal de mantenimiento hizo posible evitar una falla de contención potencialmente catastrófica en la central nuclear de Davis-Besse en Oak Harbor, Ohio, en 2002. Señalan la precisión y la toma de decisiones en el terreno que son necesarias para prevenir accidentes en los portaaviones que operan en alta mar, explicando que debido a la sensibilidad de las operaciones, se espera que los oficiales subalternos no tengan en cuenta las órdenes de un capitán cuando estas órdenes pueden poner en peligro la seguridad de la tripulación. «Las jerarquías rígidas tienen su propia vulnerabilidad especial al error» Escribe Weick y Sutcliffe. «Los errores en los niveles más altos tienden a recuperarse y combinarse con los errores en los niveles más bajos, lo que hace que el problema resultante sea más grande, más difícil de comprender y más propenso a la escalada».

Capacitación y herramientas

Los pensadores sistémicos adoptan el dicho de Louis Pasteur de que “la fortuna favorece a la mente preparada”. Por eso, el compromiso con la capacitación y las herramientas, para las personas y para las organizaciones en general, es un tema clave en las guías para mejorar los sistemas sociales.

A pesar de los problemas actuales de Toyota Motor Corporation con la calidad y seguridad del producto, la filosofía de Kaizen, asociada durante mucho tiempo con el sistema de producción de Toyota, sigue siendo una de las facetas más importantes de un enfoque de gestión de sistemas. Durante décadas, le permitió a Toyota alcanzar su posición actual como el fabricante de automóviles con más que perder, en términos de participación de mercado y reputación.

El aprendizaje es una parte tan integral de kaizen, la mejora continua de cada proceso, todos los días, en todos los niveles de una empresa, que, para muchos profesionales, la capacitación se considera la responsabilidad más importante para cualquier gerente. Durante años, la ventaja competitiva de Toyota se basó en la institucionalización de dos rutinas interconectadas, o kata: mejora continua y entrenamiento. El kata de entrenamiento, explica Mike Rother, consultor y autor de Toyota Kata: Gestión de personas para mejorar, adaptarse y obtener resultados superiores, «es la rutina repetitiva mediante la cual los líderes y gerentes de Toyota enseñan los katas de mejoramiento a todos en la organización».

Rother ofrece una visión detallada de las capas entrelazadas de rutinas, procesos y capacitación que definen el enfoque kaizen. También proporciona el contexto histórico de esta filosofía y su búsqueda de producción de flujo continuo, o producción «1 × 1», cuando describe vívidamente el trekking a través de la planta de seis pisos de Highland Park de Ford Motor Company en Michigan. Ahora, una instalación de almacenamiento, fue el sitio de la primera línea de ensamblaje de automóviles del mundo, en la que se construyeron partes en los pisos superiores y, con la ayuda de la gravedad y las canaletas que se perforaron a través de los orificios de cada piso, se trasladaron a los subconjuntos de abajo y Eventualmente al montaje final en la planta baja. La aspiración de Henry Ford de crear un flujo de fabricación continuo de un paso de valor agregado a otro, sin interrupción y totalmente libre de holguras y desperdicios, capturó la imaginación del fundador de Toyota, Kiichiro Toyoda, quien lo trajo a Japón.

El logro de Kaizen depende del conocimiento y la habilidad de cada empleado. Así, escribe Rother, «la tarea principal de. . «Los gerentes y los líderes no giran en torno a la mejora en sí, sino en el aumento de la capacidad de mejora de las personas».

Durante décadas, los empleados de Toyota, utilizando el método científico y el enfoque iterativo de resolución de problemas inherentes a su sistema, se involucraron en un ciclo constante de encontrar y resolver problemas, desarrollar y probar nuevas ideas, implementar y codificar nuevas soluciones y rutinas, y luego comenzar todo otra vez. Se utilizaron versiones de este proceso de resolución de problemas en todos los niveles de la empresa para mejorar todo, desde la fabricación hasta la planificación estratégica. Todos los empleados de Toyota se comprometieron en una búsqueda constante de lo que Matthew E. May denominó «la solución elegante» en su libro del mismo nombre (La solución elegante: la Fórmula para el dominio de la innovación de Toyota [Free Press, 2007]). May define esta solución como «una en la que se logra el efecto óptimo o deseado con la menor cantidad de esfuerzo».

Por supuesto, muchas de estas técnicas y métodos se conocen desde hace mucho tiempo y se han aplicado de manera poco sistemática e inefectiva. Para explicar cómo los gerentes pueden aplicarlos de manera más efectiva, John Shook, quien trabajó en Toyota durante 10 años, ha escrito Managing to Learn: Uso del proceso de gestión A3 para resolver problemas, obtener un acuerdo, un mentor y un líder. Esta guía delgada e ilustrada ofrece una vista de gusano de diagramas A3. (Un diagrama A3 es un documento de una sola página, de aproximadamente 11 por 17 pulgadas, que apunta a capturar una instantánea de un problema de proceso individual y su solución recomendada). «Cada problema que enfrenta una organización puede y debe ser capturado en una sola hoja de El papel «, escribe Shook.

«Esto permite que todos los que toquen el tema puedan ver a través de la misma lente».

Shook explica la centralidad del desarrollo de los empleados siguiendo la historia de un solo empleado y su supervisor, con la perspectiva de cada una de las siguientes dos columnas paralelas en cada página, a medida que planifican la solución a un solo problema, traducen los documentos de producción del japonés al inglés. para apoyar la expansión de Acme Manufacturing, una operación ficticia de los Estados Unidos en una compañía japonesa. Al concentrarse en detalles minuciosos en el mapeo de un solo problema, muestra cómo un proceso aparentemente mundano puede estar lleno de errores, retrasos y sobrecostos que tienen implicaciones para todo el sistema, y ??cómo una comprensión profunda del problema y sus causas eventualmente lleva a la resolución. También muestra cómo el entrenamiento del paciente por parte del supervisor no solo ayuda a resolver el problema, sino que le enseña a su cargo a ser un mejor analista.

Deming reconoció que cuando se trata de los innumerables procesos que conforman un gran sistema, los empleados ordinarios, incluidos los trabajadores de línea y de mantenimiento, los vendedores y los técnicos, conocen mejor el sistema.

La conexión Deming

La filosofía kaizen, el sistema de producción de Toyota y métodos similares están estrechamente relacionados con el trabajo de W. Edwards Deming, el estadístico que llegó a ser conocido como un gurú de la gestión líder y allanó el camino para el ascenso de la calidad como una prioridad de gestión. (En realidad, es difícil descubrir la causa y el efecto en la relación entre Deming y Toyota; aprendieron unos de otros a lo largo de muchos años). La información clave de Deming, una observación estadística engañosamente simple pero profunda sobre cómo funcionan los procesos, ofrece Una de las ideas más prácticas e importantes sobre el papel que desempeñan los empleados en la mejora de los procesos y el desarrollo de un enfoque de sistemas para las organizaciones.

Deming, quien también asesoró a Ford, General Motors y muchas otras compañías occidentales, argumentó que la previsibilidad y la calidad de todos los procesos están sujetas a dos causas distintas de variación: causas especiales, que generalmente se deben a una falla en el sistema que puede ser bastante fácil de arreglar, como una parte desgastada en una máquina; y causas comunes, que son más complejas y difíciles de aislar porque son sistémicas. Por ejemplo, los defectos del producto causados ??por el uso de materiales de baja calidad en la manufactura se pueden remontar a una política de compras o un mandato de reducción de costos de contabilidad o almacenamiento inadecuado que hace que los materiales de buena calidad se deformen o se oxiden. Tratar un problema sistémico como si se tratara de una falla de una sola vez no solo hace que sea menos probable que se encuentre y solucione la causa, sino que puede causar problemas aún mayores en el futuro.

Deming reconoció que cuando se trata de los innumerables procesos que conforman un gran sistema, los empleados ordinarios, incluidos los trabajadores de línea y de mantenimiento, los vendedores y los técnicos, conocen mejor el sistema. Poseen el conocimiento crucial que se necesita para distinguir entre simples fallas y fallas sistémicas y para garantizar la previsibilidad de cualquier proceso dado. Argumentó que un sistema predecible y estable ofrece oportunidades inesperadamente valiosas para mejorar e innovar. Las compañías que dependen de “expertos” externos para monitorear sus procesos, en lugar de los empleados con experiencia diaria, pierden estas oportunidades de ganancia.

En su libro Out of the Crisis (MIT Press, 1986), Deming codificó su filosofía de gestión en 14 puntos, lo que enfatizó la importancia de una cultura amigable al cambio y una gestión participativa, incluido un entorno de trabajo sin miedo en el que los empleados reciben la capacitación. Necesario para analizar y mejorar el sistema.

Los escritos de Deming tienden a ser densos y difíciles de leer, como descubrí al investigar mi propio libro, El hombre que descubrió la calidad: cómo W. Edwards Deming llevó la revolución de la calidad a América: las historias de Ford, Xerox y GM (Times Books , 1990). La fuente más accesible para Deming en sus propias palabras es su último libro, The New Economics for Industry, Government, Education. El primer capítulo aborda el papel de la administración y el cliente, así como la conexión entre la mejora continua y la innovación. Los capítulos tercero y cuarto iluminan la visión de Deming de los sistemas y el contexto para pensar sobre los sistemas dentro de una organización humana. «Si Japón puede. . .Why Can’t We? ”, El documental televisivo de la NBC de 1980 producido por Clare Crawford-Mason, a quien se le atribuye el redescubrimiento del trabajo de Deming y el lanzamiento de la revolución de la calidad en los Estados Unidos, es una introducción en video muy accesible a las ideas de Deming, y Sorprendentemente relevante para las empresas de hoy.

Distracciones cuantitativas

Cualquier discusión sobre visiones o ideales sistémicos enfrenta un obstáculo final y profundo: lo que H. Thomas Johnson, un contador y profesor en la Universidad Estatal de Portland, denomina las «abstracciones cuantitativas» que controlan la mayoría de las empresas. la actividad como si solo involucrara la manipulación de variables cuantitativas abstractas «, escribe Johnson,» extrañan lo que realmente está sucediendo con las personas, las comunidades y el mundo natural que las rodea «.

En sus libros Beneficios más allá de la medida: resultados extraordinarios a través de Atención al trabajo y las personas (en coautoría con Anders Bröms) y Relevancia recuperada: Desde el control de arriba hacia abajo hasta el empoderamiento de abajo hacia arriba, Johnson describe cómo los incentivos financieros perversos y el uso de la contabilidad de arriba hacia abajo la información para controlar las operaciones marcó el comienzo de una «era oscura de la historia de los negocios estadounidenses» entre los años cincuenta y ochenta. Rastrea el daño causado por la contabilidad de costos estadounidense hasta la caída del sistema de producción una vez integrado a la River Rouge, y el auge del sistema de producción de productos múltiples a la General Motors, que requiere equipos cada vez más caros para llegar a escala. En respuesta a la inversión de capital requerida para este equipo, la administración intentó reducir los costos unitarios al impulsar la producción independientemente de la demanda del mercado, un fenómeno que llevó a inventarios y almacenamientos inflados, y dificultó cada vez más la mejora sistémica.

Johnson descubrió que los sistemas financieros destinados a lograr resultados finales a corto plazo tratan a la organización mecánicamente, como «una colección de partes independientes». Exprimen el ahorro de costos y las ganancias del sistema sin importar cómo estas restricciones afectarán al sistema en general. el largo plazo Argumenta que ignorar el impacto sistémico de la toma de decisiones financieras es insostenible a largo plazo y dará resultados cada vez peores. Sin embargo, como escribió Johnson en la edición de marzo de 2009 de The Systems Thinker, «el pensamiento y el comportamiento de casi todos los gerentes de negocios en el mundo de hoy reflejan una visión del mundo basada en la suma de las partes y ganar-perder». «Los principios competitivos de la mecánica del siglo XIX, no los principios simbióticos sistémicos, cooperativos, ganar-ganar de la cosmología del siglo XXI y las ciencias de la vida».

Curiosamente, según Johnson, la única excepción notable a este enfoque disfuncional de la gestión financiera ha sido Toyota. Argumenta que el desempeño de Toyota, sin rival durante casi 50 años, hasta aproximadamente el 2000, podría atribuirse en parte a las prácticas contables y financieras que eran consistentes con el enfoque sistémico de la administración de la compañía. Pero eso cambió, escribió Johnson en la edición de febrero de 2010 de The Systems Thinker, cuando los principales gerentes de Toyota «rechazaron el pensamiento que había anclado implícitamente sus operaciones a la realidad concreta de los sistemas naturales en el mundo real».

No hay duda de que la perspectiva de Johnson sobre muchos temas es controvertida. (Consulte Art Kleiner, “¿Cuáles son las medidas que importan?” Estrategia + negocio, primer trimestre de 2002, para conocer la historia de la disputa de Johnson con el desarrollador de “cuadro de mando integral” Robert Kaplan). Pero su trabajo muestra cómo se pueden rediseñar las prácticas financieras con un ojo hacia la participación, una mayor concienciación diaria y el intercambio de información, en lugar del control mecanicista. Todos los trabajos mencionados en esta guía se han relacionado con un mayor rendimiento. Sin embargo, su enfoque en la experiencia de los empleados ordinarios sigue siendo difícil de vender en muchas empresas, ya que requiere un enorme compromiso a largo plazo con la capacitación y con el control local y el intercambio de conocimientos.

Además, las organizaciones de sistemas centrados en el empleado necesitan desarrollar confianza, entre supervisores y empleados, y entre los empleados que tienen que trabajar juntos para comprender y mejorar el sistema. Hacer este trabajo requiere una gestión hábil. De hecho, muchos esfuerzos de mejora de la calidad en los EE. UU. Fallaron porque absorbieron pautas rígidas del proceso pero no lograron desarrollar la flexibilidad.

Pero puede hacerse; por ahora, miles de gerentes en docenas de compañías lo han logrado. Estos recursos proporcionan un camino para que otros lo sigan.

 

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