14 Jul

Cuando hacer una simulación

El pensamiento sistémico nos ofrece una variedad de herramientas, desde arquetipos de sistemas hasta modelos por computadora para mejorar la calidad de la toma de decisiones. Sin embargo, saber qué herramienta usar para un problema o situación en particular puede ser todo un desafío, especialmente para el principiante.

Decidir cuándo usar modelos de computadora requiere atención especial, ya que pueden requerir importantes inversiones de tiempo y dinero. Si bien el modelado por computadora a menudo es un proceso largo e intensivo, puede producir ideas y planes de acción que van mucho más allá de lo que es posible con las herramientas de lápiz y papel. Entonces, ¿cómo saber cuándo simular? El siguiente conjunto de pasos simples puede ayudarte en esa decisión.

Modelando un problema específico

Es importante tener en mente un problema específico antes de comenzar a modelar. Si estás trabajando en un problema en particular que tiene un propósito claro, tendrás más éxito al establecer los límites apropiados para el modelo y determinar la cantidad de detalles que necesitará. Si intentas modelar toda tu organización, rápidamente te estancarás.

Si no estás seguro de dónde comenzar exactamente, los pasos iniciales de la construcción del modelo (identificar las variables importantes y cómo se relacionan) pueden ayudarte a desarrollar algunos de los temas importantes. Comienza con diagramas simples y construir desde ahí también puede ayudarte a determinar qué incluir en el modelo final.

Ejemplo: Intentar modelar todo el proceso de fabricación sin un claro sentido de propósito puede ser difícil. Saber, por ejemplo, que deseas evaluar el impacto de los retrasos de manufactura ocultos puede ayudarte a determinar si debes incluir factores como compras o proveedores, o si debes registrar información semanalmente o minuto por minuto.

Entender el comportamiento complejo

Los humanos somos muy buenos para entender y articular relaciones. Podemos describir, por ejemplo, cómo se relacionan el marketing, la producción y las ventas. Sin embargo, no somos tan expertos en simular cómo se desarrollan esas relaciones a lo largo del tiempo. Si aumentamos la comercialización en un 15%, por ejemplo, ¿qué pasará con las ventas y la producción en el próximo año? Los modelos de computadora pueden tomar relaciones complejas, no lineales y mostrar cómo se desarrollan a lo largo del tiempo.

Los modelos de computadora ofrecen ilustraciones vívidas de cómo la estructura de un sistema crea el comportamiento que observamos. En esencia, modelar significa desarrollar una imagen estructural del problema y luego simular el comportamiento del sistema bajo esas suposiciones. Un modelo también puede ayudar a vincular el comportamiento pasado y presente al mostrar cómo ambos pueden ser descritos por la misma estructura.

El modelado puede ser muy útil si los retrasos prolongados son una parte clave del problema o problema. Si bien las herramientas como los diagramas de bucle causal no pueden cuantificar adecuadamente el impacto de los retrasos en el sistema, los modelos por computadora pueden identificar claramente diferentes tipos de retrasos y mostrar cómo afectan el comportamiento general de un sistema.

Ejemplo: Con el fin de investigar el costo creciente de las reclamaciones de seguros, una aseguradora construyó un modelo de su proceso de ajuste de reclamaciones. Los gerentes involucrados en el proceso sugirieron varias conexiones no lineales entre la presión del tiempo, la productividad y la calidad, las cuales a su vez tuvieron efectos a largo plazo en los costos generales. El mapeo y la simulación de estas relaciones revelaron cómo un enfoque a corto plazo en la reducción de costos llevó a una erosión de la calidad a largo plazo y, en última instancia, a mayores costos de liquidación.

Formulación y prueba de políticas

Los modelos por computadora pueden ser muy efectivos para desarrollar y probar políticas específicas. Por ejemplo, un modelo de computadora puede permitirle probar los resultados de diferentes estrategias de contratación, mercadeo o administración de inventario. Poner a prueba sus ideas y suposiciones sobre las relaciones críticas puede ayudarlo a evaluar mejor los resultados de las intervenciones de políticas que realice.

La mayoría de las políticas tienen implicaciones a corto y largo plazo. Sin una comprensión de las ramificaciones a largo plazo de una política específica, tendemos a favorecer las decisiones que nos beneficiarán a corto plazo. Desafortunadamente, esas acciones a corto plazo a menudo socavan la sustentabilidad o rentabilidad a largo plazo. El modelado puede revelar esas compensaciones al hacer que las consecuencias a largo plazo sean tan reales y presentes como las de corto plazo.

Ejemplo: Un fabricante de equipos pesados tenía la política de agregar capacidad adicional a la planta solo cuando el trabajo acumulado crecía a seis meses. Sin embargo, cuando la nueva capacidad entraba en línea, el volumen de pedidos en general había disminuido (debido a los largos retrasos en el envío) y la empresa estaba sobrecargada de capacidad hasta que la cartera de pedidos crecía nuevamente. Esto provocaría otra ronda de adiciones de capacidad, y toda la dinámica se repetiría. Cuando los gerentes de la compañía construyeron un modelo de simulación, descubrieron que sus propias decisiones de capacidad eran en gran parte responsables de los cambios de orden. Las diferentes políticas de prueba sugirieron que su enfoque conservador de la expansión de la capacidad podría poner a la empresa en el mayor riesgo de perder clientes a largo plazo, y podría restringir innecesariamente su crecimiento. El modelado de simulación generalmente es más efectivo cuando se aplica a un problema específico y enfocado. Sin embargo, hay situaciones particulares en las que la falta de un enfoque específico es el problema. En tales casos, el proceso de modelado en sí mismo puede ayudarlo a comprender mejor un problema o problema en particular. Dado que la creación de modelos es un proceso altamente iterativo, a medida que recorras los pasos, puedes llegar a un mayor nivel de claridad sobre cuáles son los problemas más críticos. En ese momento, estarás en un mejor lugar para evaluar si debes ir más lejos en el proceso de simulación.

Algunos de los de simuladores dedicados fundamentalmente al modelado de sistemas complejos con el objetivo de visualizar, mejorar e incrementar la eficiencia de los mismos al permitir hacer simulaciones de diferentes escenarios antes de implementarlos en la realidad, las cuales producen resultados que pueden ser analizados para una futura realización de los mismos. Existen varias opciones de modelado de sistemas.

Los tres paquetes de software más utilizados se enumeran a continuación en orden alfabético:

iThink® y STELLA® son dos nombres para una plataforma de modelado publicada por los sistemas isee systems. El software está disponible en diferentes configuraciones bajo una licencia comercial para Windows y Mac. Licencias educativas y una versión gratuita con tiempo limite están disponibles.

Powersim Studio está disponible en varias configuraciones diferentes de Powersim Software. El software está disponible bajo licencia comercial y se ejecuta bajo Windows. Licencias educativas y opciones para publicar paquetes modelo independientes están disponibles. Una nueva versión gratuita, Studio Express ya está disponible.

Vensim®  está disponible en una serie de configuraciones diferentes de Ventana Systems, Inc. El software está disponible bajo una licencia comercial y se ejecuta en Windows y Mac. Las licencias educativas, incluida una configuración del software que es gratuita para uso educativo, y una versión gratuita en tiempo de ejecución del software están disponibles.

07 Jul

La mejora y el aprendizaje supersticioso

El impulso hacia la mejora se ha convertido en una forma de vida en las corporaciones de hoy. La gestión de la calidad total, la reingeniería de procesos de negocios y otras técnicas de mejora han demostrado ser herramientas poderosas para mejorar la efectividad de muchas organizaciones. Sin embargo, diseñar, ejecutar y mejorar programas de mejora no es fácil. Por cada esfuerzo exitoso, hay muchos más fracasos. Al sugerir nuevas y valiosas oportunidades para el cambio, las técnicas de mejora de procesos siguen siendo presa de las barreras que limitan otros esfuerzos de cambio organizativo.

Para explorar por qué los esfuerzos de mejora a menudo no producen resultados duraderos, John Sterman y Nelson Repenning, junto con otros miembros del MIT System Dynamics Group, han estudiado una variedad de iniciativas de mejora en grandes organizaciones, trabajado en estrecha colaboración con los gerentes de estas empresas. Y lo que han descubierto es que muchos de los esfuerzos de mejora son falsos porque los gerentes atribuyen erróneamente la fuente de problemas a las personas del sistema, no a los procesos. Con el tiempo, los gerentes reciben comentarios que parecen confirmar sus creencias iniciales. Nos referimos a este proceso como “aprendizaje supersticioso”, porque las personas desarrollan creencias fuertes, pero falsas y, a menudo, dañinas.

Por ejemplo, la división de electrónica de una importante empresa global llevó a cabo dos iniciativas que concluyeron con resultados notablemente diferentes. En la primera, la administración pudo liberarse del ciclo de aprendizaje supersticioso para lograr resultados significativos y duraderos. En el segundo, el aprendizaje supersticioso se hizo cada vez más arraigado y el programa no alcanzó su potencial. Estos ejemplos pueden servir como lecciones para todas las organizaciones mientras luchamos por una mejora duradera.

La Iniciativa TCM

La iniciativa de Tiempo de Ciclo de Manufactura (TCM, en ingles MCT de Manufacturing Cycle Time) se centró en el problema de los tiempos de ciclo largos en el proceso de manufactura. En una ocasión un nuevo gerente general de una planta manufacturera reorientó el enfoque de la mano de obra y la utilización de las máquinas al tiempo de ciclo y al porcentaje de valor agregado (la fracción del tiempo de ciclo en el que se agrega una característica o función a una parte). No le dijo a la gente qué hacer. En su lugar, comenzó visitando plantas. Revolvía los contenedores de piezas, recogía uno y preguntaba por qué había estado en el inventario durante tanto tiempo. Y las personas se motivaban a experimentar con formas de medir y reducir los tiempos de ciclo.

La iniciativa fue extremadamente exitosa. Durante varios años, la división redujo el tiempo promedio de ciclo de más de 15 días a menos de un día. La calidad de los productos terminados mejoró y la fabricación se hizo más flexible. Los ingresos, las ganancias y el efectivo aumentaron significativamente. La enorme reducción del inventario de trabajo en proceso (WIP de Work In Process) liberó tanto espacio en el piso que la compañía pudo cancelar la construcción de dos nuevas plantas ya planificadas, con ahorros adicionales de cientos de millones de dólares.

La Iniciativa PDP

Un segundo proyecto, la iniciativa del Proceso de Desarrollo de Producto (PDP, Product Development Process), se lanzó en parte debido al éxito del TCM. PDP fue diseñado para mejorar la productividad del proceso de desarrollo. La implementación difería del esfuerzo de MCT; para PDP, un equipo de diseño dedicado trabajó dos años para evaluar a los mejores fabricantes de productos electrónicos y capturar las mejores prácticas dentro de la organización.

El equipo produjo un proceso de desarrollo detallado y bien documentado que se centró en hacer que los ingenieros siguieran el procedimiento y usaran las herramientas de gestión de proyectos. Además, el equipo de diseño creó un «librero», una biblioteca de diseños documentados para mejorar la modularidad y aumentar el aprendizaje. Un tercer concepto fue el «Muro de la innovación». Se alentó a los ingenieros a experimentar con nuevas tecnologías, pero después de un cierto punto en el proceso de diseño, el Muro de la innovación, un ingeniero solo podía avanzar con las tecnologías que se habían probado y publicado en “el librero”.

En general, el PDP produjo resultados mixtos. La compañía estima que logró cerca del 80 por ciento de su objetivo de cambiar las herramientas de diseño tradicionales a las herramientas CAD/CAE/CAM. Pero la iniciativa solo tuvo un 20 por ciento de éxito en sus otros objetivos: el uso de herramientas de gestión de proyectos, el librero y el muro de la innovación.

Reducir los problemas del proceso

Estos dos ejemplos presentan una paradoja. El esfuerzo de TCM fue lanzado por un ejecutivo de nivel inferior casi sin presupuesto, un equipo de cuatro personas y sin evaluaciones comparativas significativas. Sin embargo, fue muy exitoso. En el caso del proyecto PDP, la alta gerencia apoyó el esfuerzo, un equipo multifuncional diseñó los nuevos procesos, hubo una extensa evaluación comparativa y el líder de diseño tenía muchos recursos para capacitación y mercadeo interno. Sin embargo, la iniciativa no produjo resultados duraderos.

Para comprender esta paradoja y, más generalmente, por qué tantos programas de mejora no funcionan, Sterman y Repenning desarrollaron un conjunto de modelos de dinámica de sistemas. Los modelos se pueden adaptar a configuraciones específicas, como la manufactura o el desarrollo de productos.

Una preocupación clave en cualquier proceso es la idoneidad del rendimiento neto, es decir, el número de dispositivos utilizables, ya sean placas de circuitos o planos de ingeniería, que se producen mediante el proceso en relación con la tasa requerida (consulte “Las existencias y los flujos de defectos y Problemas de proceso «en la página 3). En general, cuando se enfrentan a una escasez de dispositivos utilizables, los trabajadores y los gerentes tienen solo dos opciones: trabajar más duro o trabajar más inteligentemente. Trabajar más duro implica ampliar la capacidad, utilizar la capacidad existente con mayor intensidad o volver a trabajar la salida defectuosa. Cada una de estas opciones aumenta el rendimiento, pero solo a un costo significativo y recurrente. La idea fundamental del movimiento de calidad es que es más eficaz trabajar de manera más inteligente al eliminar los problemas de proceso que generan defectos. Sin embargo, la eliminación de los problemas del proceso requiere que los gerentes entrenen a los trabajadores en técnicas de mejora y les proporcionen tiempo libre para sus tareas normales. Lo más importante es que los gerentes deben dar a los trabajadores la libertad de experimentar con nuevas soluciones y nuevas ideas, sabiendo que muchas de estas no funcionarán (vea “¿Trabajar más duro o Trabajar más inteligentemente?” figura 2).

¿Qué nos impide trabajar más inteligentemente?

Claramente, el punto de mayor apalancamiento para mejorar es reducir los problemas del proceso al trabajar de manera más inteligente, no trabajar más para compensar la baja productividad. La eliminación de los problemas del proceso disminuye la generación de nuevos defectos de una vez por todas y libera recursos para invertir en el aprendizaje, creando un ciclo virtuoso de mejora continua.

Pero incluso cuando entendemos la ventaja de trabajar de forma más inteligente, rara vez lo hacemos. Hay varias razones. Primero, los defectos son más fáciles de ver y más tangibles que los problemas del proceso. En un entorno de fabricación, por ejemplo, los productos defectuosos quedan a plena vista en el piso de la fábrica. En contraste, los problemas del proceso son a menudo invisibles. Existen en las relaciones, interacciones y actividades.

En segundo lugar, la mejora del proceso lleva tiempo, mientras que los defectos generalmente se identifican fácilmente y se puede reparar o rehacer rápidamente. La mejora del proceso también es menos segura que la reparación de defectos. Requiere un grado de fe. Una competencia en la mejora tiene que “crecer” orgánicamente a través de la improvisación y la experimentación, pero muchas personas son contrarias a la incertidumbre y la ambigüedad. Como resultado, estamos tentados a solucionar los problemas del proceso y simplemente corregir los defectos.

Finalmente, nuestras compañías están condicionadas a recompensar a los héroes que apagan los fuegos, no a las personas que evitan que ocurra una crisis en primer lugar. Como dijo un entrevistado en el estudio, «Nadie recibe crédito por solucionar problemas que nunca sucedieron».

Atribuciones sesgadas

Pero hay otra razón más insidiosa de que a menudo no podemos trabajar de manera más inteligente, incluso cuando sabemos que es lo correcto. Supongamos que usted es un gerente con un rendimiento inadecuado. Puede resolver el problema haciendo que las personas trabajen más duro o más inteligente. Para decidir cómo proceder, debe emitir un juicio sobre la causa del bajo rendimiento. Si cree que el sistema está generando defectos debido a problemas en el proceso, entonces probablemente se concentrará en trabajar de manera más inteligente. Por otro lado, si cree que sus trabajadores son perezosos o indisciplinados, los obligarás a trabajar más duro.

¿Cómo se juegan estos juicios en el entorno de mejora? Vemos a un operador en una máquina, él o ella realiza una operación y aparece un dispositivo defectuoso. ¿Fue el proceso o el operador culpable? Los problemas de proceso suelen estar distantes en el espacio y el tiempo de los defectos que crean. A menudo no son evidentes. Y el retraso entre el problema del proceso y la detección de defectos es largo, variable y, a menudo, inobservable. Por lo tanto, es fácil concluir que la causa del bajo rendimiento es un esfuerzo inadecuado del trabajador o una disciplina insuficiente, en lugar de problemas del proceso. Esta atribución de un problema a los individuos en el sistema en lugar de al sistema en sí es tan frecuente y generalizada que los psicólogos lo llaman el «error de atribución fundamental».

Sobre la base de esta mala atribución, los gerentes comúnmente aumentan la presión de producción para obtener más de sus trabajadores. Pero mientras que la presión de producción aumenta el rendimiento a corto plazo, también tiene un efecto secundario indeseable a largo plazo. Los trabajadores sometidos a una mayor presión para aumentar la producción tienen menos tiempo para invertir en mejorar y aprender. Están menos dispuestos a realizar experimentos que podrían reducir temporalmente el rendimiento. Con menos esfuerzo dedicado a la mejora, se corrigen menos problemas de proceso. Los defectos aumentan. El rendimiento cae, y los gerentes se ven obligados a aumentar aún más la presión de producción, creando un círculo vicioso.

LAS EXISTENCIAS Y FLUJOS DE DEFECTOS Y PROBLEMAS DE PROCESO

El rendimiento neto de cualquier proceso se puede aumentar al aumentar el rendimiento bruto o al reducir la tasa de generación de defectos. Los defectos surgen del stock de problemas subyacentes del proceso.

¿TRABAJAR MAS DURO O TRABAJAR MAS INTELIGENTEMENTE?

Los gerentes tienen dos opciones para aumentar el rendimiento neto para cumplir la meta. Pueden Trabajar Más Duro (B1) agregando capacidad, aumentando la semana de trabajo haciendo que la fuerza laboral trabaje más, y así sucesivamente. La otra opción es Trabajar Inteligentemente (B2) al capacitar a los empleados en técnicas de mejora y experimentación.

A medida que crece la presión de producción, aumentan los conflictos entre los objetivos. Atrapados entre objetivos de rendimiento más alto y controles más estrictos sobre su actividad, los trabajadores pueden recortar esquinas y manipular los métricos para que cumplan con sus objetivos. Estos movimientos ad hoc permiten que los trabajadores hagan las cosas más rápido de lo que lo harían si siguieran los procedimientos adecuados. Aunque el rendimiento aumenta temporalmente, los accesos directos aumentan el número de problemas y defectos del proceso.

El rendimiento cae aún más, el liderazgo, los atributos sesgados, el tiempo del ciclo de fabricación, el proceso de desarrollo del producto, reduciendo los problemas del proceso.

John D. Sterman es el Profesor en Ciencias de la Computación, profesor de Dinámica de Sistemas y Sistemas de Ingeniería, y el Director del Grupo de Dinámica de Sistemas en la Escuela de Administración Sloan del MIT. Su investigación incluye pensamiento sistémico y aprendizaje organizacional, simulación por computadora de la estrategia corporativa y asuntos de políticas públicas, y sostenibilidad ambiental. Es autor de numerosos artículos académicos y populares sobre los desafíos y oportunidades que enfrentan las organizaciones hoy en día, incluido el libro, Modeling for Organizational Learning y el galardonado libro de texto, Business Dynamics.

30 Jun

Pasando de la culpa a la responsabilidad

En el blog anterior «El culpar y la responsabilidad» platicamos de la tendencia de culpar a otros de nuestros problemas en lugar de hacernos responsables de ellos.

¿Cómo, entonces, nos movemos de la culpa a la responsabilidad? Incluso dentro de sistemas cuidadosamente diseñados, las personas pueden fallar en su trabajo. E incluso con un conocimiento de la dinámica del sistemas, a menudo buscamos la falla de un individuo como una forma de explicar un problema. Un punto de apalancamiento es entender la dinámica organizativa del culpar como se describió anteriormente (en «El culpar y la responsabilidad«). También hay una influencia en cambiar la forma en que pensamos y nos comportamos en el trabajo.

Hay tres niveles de cambio de comportamiento específico al pasar de la culpa a la responsabilidad: el nivel individual, el nivel interpersonal y el nivel grupal u organizativo. Primero, los individuos deben estar dispuestos a cambiar sus propios pensamientos y sentimientos acerca del culpar. En segundo lugar, las personas deben ser hábiles para hacer contratos entre sí y hacerse responsables de los resultados. En tercer lugar, los grupos deben promover conversaciones responsables y constructivas mediante el desarrollo de normas para la resolución directa de conflictos entre individuos. Estos cambios de comportamiento y el uso del pensamiento sistémico para centrarse en las estructuras involucradas y no en las personalidades pueden ayudar a crear una cultura organizativa constructiva.

Nivel individual

A continuación hay una lista de maneras de comenzar a romper los modelos mentales que tenemos sobre el culpar a otros. Cuando descubramos que estamos empezando a culpar a otra persona por un problema crónico, consulta esta lista y la barra lateral «Diferencias entre culpa y responsabilidad».

  1. Recuerda que otros están actuando racionalmente desde su propia perspectiva. Teniendo en cuenta lo que saben, las presiones a las que están sometidos y las estructuras organizativas que los están influyendo, están haciendo lo mejor que pueden. Dar a los demás el beneficio de la duda.
  2. Date cuenta de que probablemente tienes un papel en la situación. Tu comportamiento puede influir en el comportamiento de esta persona y puede estar produciendo algunos efectos no deseados. Ten en cuenta que tenderás a justificar tus propias acciones y puntos de vista y a descartar la perspectiva de la otra persona.
  3. Recuerda que el juicio y la crítica hacen que sea muy difícil ver con claridad. Los juicios son modelos mentales que limitan la capacidad de asimilar datos nuevos. Tienden a aumentar la probabilidad de enojo y dificultan el aprendizaje. Las siguientes preguntas pueden ayudar a estirar tu pensamiento y aliviar los sentimientos de enojo. Pregúntate:
    • ¿Qué información me falta que me ayude a entender el comportamiento de esta persona?
    • ¿Cómo podría tener sentido este comportamiento?
    • ¿Qué presiones está bajo él o ella?
    • ¿Qué sistemas o estructuras podrían estar influyendo en este comportamiento?
  1. Utiliza una perspectiva de pensamiento sistémico para explorar las presiones sobre los jugadores involucrados. Ten en cuenta que hay algunas fuerzas mayores en el trabajo que probablemente están teniendo un impacto en ambos. Por ejemplo, cuando los objetivos, las estrategias y los valores de la organización no son claros, los grupos a veces trabajan para lograr diferentes objetivos. Un grupo que valora el servicio al cliente por encima del costo entrará en conflicto con un grupo que está tratando de reducir los gastos. Identifica algunas variables clave y sus interrelaciones, y pregúntate: ¿es esta situación un ejemplo de un círculo vicioso, «Cambiando la carga» o «Adversarios accidentales» (ve arquetipos, «La quinta Disciplina» de Peter M. Senge) ?
  2. Estar dispuesto a rendir cuentas. Esto significa que, cuando surge un problema, estás dispuesto a considerar si has cumplido con tu parte de un acuerdo o expectativa. Pregúntate:
    • ¿Tuve un papel en esta situación?
    • ¿Tomé algunas acciones que parecían correctas en ese momento, pero que tuvieron consecuencias no deseadas?
  1. Trabaja constructiva-mente con tu ira. La ira sostenida puede apuntar a problemas personales que han sido provocados por la situación actual. Los acuerdos rotos, los errores y la culpa tienen asociaciones difíciles para la mayoría de las personas. Sin embargo, en un entorno de aprendizaje, la resolución constructiva del conflicto también puede llevar a un crecimiento personal significativo. Las preguntas orientativas aquí son:
    • ¿Qué estoy aprendiendo sobre mí en esta situación?
    • ¿A qué me recuerda esto?
    • ¿Qué nuevos comportamientos o pensamientos requiere esta situación que pueden ser un tramo para mí?

Nivel interpersonal

Convenio inicial. Al comienzo de cualquier relación de trabajo, es vital llegar a algunos acuerdos básicos que definan la naturaleza y el alcance del trabajo, tareas específicas y aún por definir, fechas límite y resultados relacionados, procesos o métodos a utilizar, puntos de control interinos y expectativas en esos puntos de control, estándares y roles.

También es útil discutir qué hacer en caso de un malentendido, un lapso en la comunicación o la falta de un acuerdo. Imagina posibles problemas y diseña un proceso para manejarlos. Si ocurren desperfectos, prepárese para recordar a los demás el plan que tenías preparado.

Cuando ocurren los lapsos, deben ser llevados a la atención colectiva tan pronto como sea posible. Los malentendidos y los acuerdos rotos a menudo promueven la ira, la frustración y la culpa. Permitir que los malentendidos que no se abordan se debiliten puede obstaculizar las conversaciones productivas. Por el contrario, plantear los problemas temprano puede minimizar la escalada de problemas.

Conversaciones de responsabilidad. Una vez que cualquier proyecto o relación de trabajo está en marcha, es útil verificar periódicamente el estado de la asociación a través de conversaciones de responsabilidad. Puedes o no tener recuerdos claros del contrato inicial con respecto a la tarea, roles, estándares, procesos y resultados esperados. De cualquier manera, es productivo establecer o restablecer estos acuerdos y explorar lo que funciona o lo que no funciona a medida que actúan juntos para crear los resultados previstos.

Las conversaciones de responsabilidad no siempre son fáciles. Sin embargo, las habilidades que requieren pueden aplicarse y desarrollarse a lo largo del tiempo. Algunas de las herramientas básicas de las organizaciones de aprendizaje entran en juego aquí: la escala de inferencia, por ejemplo, puede usarse para crear una conversación de indagación en lugar de inquisición. La conversación sobre la rendición de cuentas también es el escenario perfecto para practicar las habilidades de la columna de la izquierda para hacer surgir suposiciones que bloquean el discurso honesto y productivo. Además, admitiendo la tendencia a culpar puede proporcionar un camino a través de algunas rutinas defensivas. Chris Argyris ofrece una imagen excelente y realista de una conversación de rendición de cuentas en “Knowledge for Action” ( Jossey -Bass, 1993).

Estos son los pasos para iniciar una conversación de responsabilidad:

  1. Averigua si la persona con la que estás trabajando está interesada en ver los problemas como oportunidades de aprendizaje. Si es así, cuando se produce un problema, incluye a otras personas que también estén interesadas en la situación. Las perspectivas de otras personas pueden ser útiles porque a menudo dos personas en conflicto realmente reflejan el conflicto de un sistema más grande dentro de la organización.
  2. Crea un entorno que sea propicio para el aprendizaje.
    • Deja suficiente tiempo para abordar los problemas.
    • Reafirmen unos con otros que el objetivo es aprender, no culpar.
    • Establezcan confidencialidad.
    • Se verdaderamente de mente abierta.
    • Escucha con atención la perspectiva de la otra persona.
  1. Ten una conversación en la que los dos (o más) de ustedes
    • Aclaran su intención para la reunión.
    • Identifican los datos y las suposiciones o conclusiones que haya extraído con base en esos datos.
    • Identifican las presiones que cada uno de ustedes está experimentando en la situación.
    • Identifican cualquier expectativa declarada o no declarada. Si los acuerdos implícitos no se entendieron conjuntamente, este es un buen momento para aclarar y restablecer los acuerdos compartidos.
    • Analizan el problema desde una perspectiva de sistemas. Aclara cómo sus creencias y acciones mutuas pueden estar relacionadas y quizás se refuerzan entre sí.
    • Identifican algunas nuevas formas de abordar el problema.

Nivel de grupo

La forma en que las personas se hablan entre sí en una organización afecta los niveles de responsabilidad y confianza. A menudo, debido a que las personas son reacias a discutir los problemas de responsabilidad directamente, acuden a un tercero para aliviar su incomodidad y obtener apoyo para su punto de vista. Sin embargo, la queja no se resuelve de esta manera, aunque la persona con la queja obtiene algún alivio. Llevar una queja a un tercero para aclarar una situación puede ser una alternativa mucho más productiva.

Para ver cómo funciona esto, tomemos una situación en la que Antonio está enojado con Lee porque Lee no lo apoyó en una reunión. Antonio se queja con Ruben de que Leonardo no es confiable. Ruben simpatiza con Antonio y acepta que Leonardo no es confiable. Antonio y Ruben ahora se sienten más cerca porque comparten este punto de vista. Leonardo aún no sabe que Antonio tiene una queja. Más tarde, sin embargo, Ruben, ocupado con otros proyectos, aplaza una de las solicitudes de Antonio. Ahora Antonio se queja de Ruben con Leonardo, y Ruben no recibe los comentarios necesarios. Con el tiempo, todas estas relaciones se erosionarán.

¿Cuál es la alternativa a este tipo de culpa y resentimiento disfuncionales? La solución es un compromiso profundo por parte de todas estas personas para trabajar a través de su renuencia a dar y recibir comentarios difíciles. Además, deben aprender a responsabilizarse mutuamente de manera continua. Ahora, cuando Antonio está enojado con Leonardo y se dirige a Ruben, el propósito es obtener entrenamiento sobre cómo plantear el problema con Leonardo, no para obtener el acuerdo de Ruben sobre lo que está mal con Leonardo. Además, el rol de Ruben es asegurarse de que Antonio siga adelante con la preocupación directa de Leonardo.

Para resolver el conflicto directamente:

1- Lleva tus quejas sobre otra persona a una tercera persona para que lo entrenen sobre cómo plantear sus inquietudes. Las preguntas valiosas del entrenador incluyen:

  • Háblame de la situación.
  • ¿Qué resultados quieres?
  • ¿Cuál es otra manera de explicar las acciones de la otra persona?
  • ¿Cómo podría la otra persona describir la situación?
  • ¿Cuál fue tu papel en la creación de la situación?
  • ¿Qué solicitudes o quejas necesita traer a la otra persona?
  • ¿Cómo los declararás para obtener los resultados que deseas?
  • ¿Qué crees que es tu aprendizaje en esta situación?

2- Plantea tus preocupaciones directamente con la otra persona. Reafirme su compromiso de mantener una buena relación de trabajo y encuentre una manera de expresar su respeto fundamental por la persona. La escalera de la inferencia puede ser una herramienta útil para centrarse en el problema. Comience por identificar los datos que son la fuente de su preocupación. Luego, explique las suposiciones que hizo al observar los datos y los sentimientos que tiene sobre la situación. Finalmente, articule sus solicitudes de cambio. Durante la conversación, recuérdele a la otra persona que revisar la preocupación es parte de aprender a trabajar mejor juntos

3- Hágale saber al entrenador lo que pasó.

4- Fuera de este marco, absténgase de hacer comentarios negativos sobre las personas

5- Para los oyentes que con frecuencia escuchan quejas sobre un tercero y desean crear un entorno de aprendizaje, puede ser útil decir algo como: “Me gustaría ayudar, pero solo si desea crear una situación constructiva. Podemos explorar estas preguntas; De lo contrario, prefiero no escuchar tus quejas”.

Responsabilidad organizativa: la historia de Sistemas de Información (SI)

El pensamiento sistémico proporciona herramientas útiles para emerger y romper los ciclos de culpar de refuerzo dentro de una organización. En la siguiente historia, un grupo pudo usar diagramas de lazo causal para ayudarlos a ir más allá del culpar y crear una solución constructiva a largo plazo.

El grupo de Sistemas de Información de una planta de manufactura se reunió para discutir su falta de progreso en un proyecto grande para revisar el departamento. Inicialmente, el grupo de SI decidió que las acciones de la alta dirección causó la ineficacia del grupo. El equipo de administración de la planta (EAP) continuó agregando proyectos a la carga ya completa del grupo. Los miembros del EAP respondieron a las «ruedas chirriantes» al dar a los proyectos de baja prioridad la fuerza de su apoyo. Además, el EAP no reforzó las políticas de toda la planta que el grupo SI había desarrollado. Lo más importante es que el equipo no brindó a los miembros del grupo el apoyo que necesitaban para atenerse a la revisión de SI que se habían comprometido, y no les daría el presupuesto para contratar el personal adicional que tanto necesitan.

Pero cuando el grupo trazó su situación actual en un diagrama de lazo causal, obtuvieron una nueva perspectiva sobre el problema. Descubrieron que la situación se parecía a una historia de «Éxito al exitoso», en la que dos o más proyectos o grupos compiten por recursos limitados.

El diagrama “Éxito a la rueda chirriante” muestra cómo, en este caso, la atención del grupo SI a las solicitudes urgentes desvió los recursos de los elementos priorizados. Debido a que las recompensas por completar solicitudes urgentes aumentaron, las tareas urgentes continuaron recibiendo mayor atención (R2). Al mismo tiempo, las recompensas y el enfoque en las tareas priorizadas disminuyeron (R1). Finalmente, a medida que la gente se daba cuenta de que las solicitudes urgentes recibían mayor atención que los elementos priorizados, el número de «ruedas chirriantes», o personas que promocionaban sus propios temas de agenda a la gerencia, proliferaba. Este desarrollo fue seguido por un aumento en los esfuerzos de la gerencia para tomar acción en esos ítems de la agenda, que promovieron aún más los ítems urgentes sobre los priorizados (R3).

Después de examinar los diagramas de lazo causal, el grupo se dio cuenta de que habían desempeñado un papel en el progreso estancado en el proyecto de revisión. Aunque los miembros del equipo se animan mutuamente la culpa de la EAP, nadie en el grupo había dado las votaciones EAP en relación con el impacto de sus peticiones y falta de apoyo.

Armado con una vista sistémica, el grupo identificó varias acciones que podrían tomar para cambiar estas dinámicas improductivas. Decidieron decirle al EAP que reconocieron que la revisión de SI era una de las principales prioridades para la planta en su conjunto. Ellos señalarían que no podrían avanzar en la revisión si continuaran respondiendo a las «ruedas chirriantes». “El grupo también le informará al EAP que cuando reciban solicitudes adicionales, pedirán:

  • ¿Qué prioridad tiene esta solicitud para usted?
  • ¿Eres consciente de que hay una compensación en las prioridades?

El grupo llegó a la conclusión de que emitirían un memorándum para el EAP en el que se describieran sus prioridades y se solicitara el apoyo del EAP para esas prioridades. También solicitarían que el EAP comunique claramente las prioridades al resto de la planta. En la nota, indicarían las concesiones que estaban haciendo e identificarían cómo sus elecciones ayudarían a la compañía en su totalidad. El grupo sintió que, con el apoyo del EAP, tendrían la autoridad de enfocarse en el proyecto priorizado en lugar de responder a solicitudes urgentes.

Conclusión

Desarrollar habilidades de rendición de cuentas es un reto; se necesita coraje y la voluntad de aprender nuevas formas de pensar y actuar. Entonces, ¿por qué vale la pena pasar de la culpa a la responsabilidad? Porque la culpa es como el azúcar: produce un impulso breve y luego una decepción. No satisface las necesidades a largo plazo del sistema y, de hecho, puede evitar que funcione de manera efectiva. Por otro lado, desarrollar habilidades y hábitos de rendición de cuentas en todos los niveles de su organización puede ser un elemento importante para mantener la salud a largo plazo de su organización.

La siguiente guía ayudara a tu organización a moverse de un estado de culpar a otros a uno de volverse responsables: Guía para ir del culpar a la responsabilidad.

Este articulo esta adaptado al español del original de Marilyn Paul, PhD, es una consultora organizacional independiente afiliada a Innovation Associates, una compañía de Arthur D. Little. Ella tiene dieciséis años de experiencia facilitando el cambio organizacional. Un enfoque de su trabajo es la tutoría entre pares y el desarrollo de capacidades.

30 Jun

El culpar y la responsabilidad

Marilyn Paul escribió un artículo muy interesante sobre la tendencia de culpar a otros de nuestros problemas en lugar de hacernos responsables de ellos, esto pasa en todos los aspectos de nuestra vida, en lo personal, culpamos a nuestra esposa o esposo de los problemas del matrimonio; en lo profesional, culpamos a otros de la no efectividad de nuestro trabajo; en nuestros negocios, cuando culpamos a la competencia de nuestros problemas. Cuando algo falla en una organización, la primera pregunta que se plantea a menudo es: ¿De quién es la culpa? Cuando faltan datos en la contabilidad, es culpa es del contador. Si perdemos un cliente clave, es el problema del grupo de ventas: «¡Prometieron más de lo que podríamos cumplir!» es una de las expresiones que oímos.

Cuando surgen errores como estos,  culpar parece ser un reflejo natural en muchas organizaciones. Incluso aquellas personas que desean aprender de los errores caen en nombrar culpables. Una vez que averiguamos quién tiene la culpa, intentamos descubrir qué es lo que está mal con los supuestos delincuentes. Solo cuando descubrimos lo que está mal con ellos, sentimos que hemos comprendido el problema. Claramente ellos son el problema, y ??cambiar o deshacerse de ellos (o simplemente estar enojado con ellos) es la solución.

Sin embargo, hay un problema con este escenario común: donde hay culpa, no hay aprendizaje. Donde hay culpa, las mentes abiertas se cierran, la investigación tiende a cesar, y el deseo de comprender todo el sistema disminuye. Cuando las personas trabajan en un ambiente de culpa, naturalmente ocultan sus errores y ocultan sus preocupaciones reales. Y cuando la energía se enfoca en señalar con el dedo, ser un chivo expiatorio y negar la responsabilidad, la productividad sufre porque la organización carece de información sobre el estado real de las cosas. Es imposible tomar buenas decisiones con poca información.

De hecho, el culpar cuesta dinero. Cuando un vicepresidente de marketing y un vicepresidente de I+D se culpan mutuamente por los problemas de calidad en el desarrollo de productos, no pueden concentrarse en trabajar juntos para llevar los mejores productos al mercado. El hecho de señalar con el dedo resulta en la pérdida de potencial de ventas.

La culpa rara vez mejora nuestra comprensión de nuestra situación y, a menudo, dificulta la resolución efectiva de problemas. Entonces, ¿cómo evitamos la tendencia a culpar y crear entornos organizacionales a los que recurrimos con menos frecuencia? Aclarar la rendición de cuentas es una opción. Este proceso de asignación de responsabilidades para una situación puede ayudar a crear una cultura de aprendizaje real.

La responsabilidad proviene de un entendimiento claro, conversaciones continuas y un compromiso organizacional para respaldar la responsabilidad en lugar de la culpa. El entendimiento se centra en las tareas que deben cumplirse, los roles que deben tomarse, los procesos que deben utilizarse y los estándares que se buscan y los resultados esperados. Las conversaciones periódicas a lo largo del tiempo revisan los contratos explícitos y tácitos para verificar la comprensión compartida. Esta comunicación se vuelve más útil cuando las personas están dispuestas y son capaces de discutir sus dificultades comunes dentro de un entorno más amplio que valora la responsabilidad.

Las diferencias entre la responsabilidad y la culpa

El diccionario ayuda a aclarar las diferencias entre responsabilidad y culpa. Ser responsable es “Obligado a responder de algo o por alguien”. Culpar es «Acción de imputar a alguien de una determinada acción como consecuencia de su conducta». La responsabilidad hace hincapié en mantener los acuerdos y realizar trabajos en una atmósfera respetuosa. Culpar es un proceso emocional que desacredita a los culpables.

Un enfoque en la responsabilidad reconoce que todos pueden cometer errores o no cumplir con los compromisos. Tomar conciencia de nuestros propios errores o deficiencias y verlos como oportunidades de aprendizaje y crecimiento nos permite tener más éxito en el futuro. Por lo tanto, la responsabilidad crea condiciones para conversaciones continuas y constructivas en las que se agudiza nuestra conciencia de la realidad actual y en el que trabajamos para buscar causas fundamentales, comprender mejor el sistema e identificar nuevas acciones y acuerdos. Las cualidades de la responsabilidad son el respeto, la confianza, la indagación, la moderación, la curiosidad y la reciprocidad.

Culpar, por otro lado, es más que un proceso de asignación de fallas. A menudo es un proceso de avergonzar a los demás y buscar algo malo con ellos. El culpar proporciona una solución temprana y artificial a un problema complejo. Proporciona una visión simplista de una realidad compleja: sé cuál es el problema y tú lo eres. Por lo tanto, la culpa dificulta la consulta y reduce las posibilidades de llegar a la raíz real de un problema. La culpa también genera miedo y destruye la confianza. Cuando culpamos, a menudo creemos que otras personas tienen malas intenciones o carecen de capacidad. Sin embargo, tendemos a excusar nuestras propias acciones porque conocemos de primera mano los desafíos que enfrentamos. Las cualidades del culpar son el juicio, la ira, el miedo, el castigo y la justicia propia.

Las consecuencias organizacionales del culpar

El culpar frena el flujo de información y reduce la innovación. Las personas a veces usan la culpa como una estrategia para hacer que otros se apropien de los problemas. Pero este enfoque a menudo es contraproducente porque las personas comienzan a equiparar el reconocimiento de errores y la aparición de malas noticias con el castigo. Cuando esto sucede, pueden surgir dos conjuntos de comportamientos de refuerzo: uno por gerentes que buscan ostensiblemente información y luego castigan a quienes traen malas noticias, y el otro por grupos de empleados que ocultan información e intentan protegerse mutuamente o culpar a cada uno otro. Las personas que se sienten obligadas a protegerse a sí mismas no pueden admitir errores y, por lo tanto, no pueden aprender de ellos. Bajo estas condiciones, los individuos pasan tiempo negando problemas en lugar de resolverlos, y las personas se inculcan el miedo en lugar de valorarse mutuamente.

Como se muestra en «Los ciclos de culpar que se refuerzan», el culpar incrementa al miedo, aumenta los encubrimientos y reduce el flujo de información al detener una conversación productiva. La falta de información oportuna y precisa sobre la realidad actual de una organización dificulta la resolución de problemas, lo que lleva a más errores y más culpa (R1).

El culpar y el temor que genera también desalienta la innovación y las soluciones creativas. Las personas asustadas no asumen riesgos, que son esenciales para la innovación. La falta de innovación, a su vez, conduce a una incapacidad para resolver problemas de manera efectiva y un aumento de errores (R2).

El culpar es «Desplazar la carga”. En una situación de «Desplazamiento de la carga», un problema tiene múltiples soluciones. La gente a menudo toma la solución más obvia a corto plazo en lugar de buscar la fuente fundamental del problema. La falta de una solución permanente a largo plazo refuerza la necesidad de soluciones rápidas adicionales. El culpar es una solución que en realidad desvía la atención de los culpables de las soluciones interpersonales o estructurales a largo plazo a los problemas (vea B1 en «La adicción a la culpa» en la página 3). Aunque la culpa brinda un alivio inmediato y la sensación de haber resuelto un problema («Es su culpa»), también erosiona la comunicación (R3) y cambia el enfoque aún más de la responsabilidad (B2), la solución más fundamental.

Culpar también puede ser adictivo, porque nos hace sentir poderosos y nos impide tener que examinar nuestro propio papel en una situación. Por ejemplo, Juan, gerente de una cervecería, se enteró de que las cosas se estaban desacelerando en la línea 10, una nueva línea de enlatado. Salió de su oficina y se dirigió al piso de la planta. «Pedro, tienes que poner en marcha esta línea. Sigue con eso”, le dijo en su línea el supervisor. Pedro respondió: «Juan, sabes que esos tipos en el último turno siempre arruinan las cosas».

Esta es una conversación familiar para ambos hombres. Cada uno se aleja pensando que algo está mal con el otro. Juan piensa: «Ese Pedro, yo le doy la responsabilidad y él simplemente no puede lograrlo». Pedro piensa: «¿Por qué está siempre en mi área? ¿No puede ver que este es un problema difícil? Es tan simplista y miope”.

En este escenario, Juan puede alejarse sintiéndose aliviado porque sabe cuál es el problema: Pedro es un supervisor pésimo y es posible que deba ser reemplazado. Pedro, por otro lado, puede culpar a Juan por ser un gerente miope, dirigido por los números. Ambos obtienen un alivio inicial de culparse mutuamente, pero ninguno resuelve el problema actual.

¿Cómo, entonces, nos movemos de la culpa a la responsabilidad? Incluso dentro de sistemas cuidadosamente diseñados, las personas pueden fallar en su trabajo. E incluso con un conocimiento de la dinámica del sistemas, a menudo buscamos la falla de un individuo como una forma de explicar un problema.

En el siguiente blog: «Pasando de la culpa a la responsabilidad»  buscamos  un punto de apalancamiento, entender la dinámica organizacional del culpar como se describe anteriormente. a generar una influencia en cambiar la forma en que pensamos y nos comportamos en el trabajo.

La siguiente guía ayudara a tu organización a moverse de un estado de culpar a otros a uno de volverse responsables: Guía para ir del culpar a la responsabilidad.

Este articulo esta adaptado al español del original de Marilyn Paul, PhD, es una consultora organizacional independiente afiliada a Innovation Associates, una compañía de Arthur D. Little. Ella tiene dieciséis años de experiencia facilitando el cambio organizacional. Un enfoque de su trabajo es la tutoría entre pares y el desarrollo de capacidades.

03 Jun

Introduce el pensamiento sistemico en tu organización

¡Así que ya leíste «La Quinta Disciplina«,  ya conseguiste un software de simulación y creaste tus primeros modelos de computadora. Está emocionado: el pensamiento sistémico podría resolver muchos de los problemas que ha experimentado tu organización y ofrece mucho potencial para ayudarla. Pero, ¿por dónde empiezas? ¿Cómo puedes hacer que tus colegas, y especialmente tu jefe, estén tan emocionados como tú? ¿Cómo ayudar a tu organización a tener éxito a largo plazo? ¿Y dónde puedes obtener docenas de tazas de café de colores brillantes impresas con «Pensamiento sistémico» y un lindo diagrama de niveles y flujos?

Primero, relájate y respira profundo. (¡Probablemente lo necesites, si crees que el diagrama de flujo y niveles es lindo!) Luego considera algunas lecciones que ha aprendido Bill Harris, tratando de progresar en el uso del pensamiento sistémico  en muchas organizaciones diferentes durante los últimos 15 años o más.

Lección 1: Excepto en raras circunstancias, no les diga a sus gerentes que deben adoptar el pensamiento sistémico.

La mayoría de los gerentes Sr. son eminentes pragmáticos, enfocados en sus objetivos (o en los objetivos que se les han dado). Para ellos, tan bueno como es, el pensamiento sistémico es solo un medio para un fin. Es más probable que tus jefes te escuchen si los ayudas a lograr sus objetivos mas que si les pides que adopten tus herramientas.

Escúchales y descubre cuáles son sus problemas y metas desde su punto de vista. Has preguntas. Se curioso. No falsifiques la curiosidad para que se abran; en lugar de eso, realmente se curioso (las personas a menudo pueden notar la diferencia y este enfoque también afecta sus niveles de percepción). Cuando hayan expresado un problema claro que el pensamiento sistémico pueda abordar, pregúntales si estarían interesados en encontrar una solución. Luego, muéstrales el camino a seguir, tal vez sin mencionar las palabras «pensamiento sistémico».

Como analogía, piensa en las ocasiones en que has llamado a la mesa de ayuda para resolver un problema con tu computadora personal. No quieres que el técnico te cuente todos los detalles sobre la tecnología que estás utilizando; solo quieres que resuelva tu problema, en ese instante. Esa es la forma en que tu gerente probablemente considerará el pensamiento sistémico.

Si trabajas para un gerente innovador que ve la ventaja estratégica en la simulación, puede estar nuevamente tentado a comenzar a hablar sobre el pensamiento sistémico. ¡Cuidado! Bill Harris tenia un gerente así cuando estaba empezando en la simulación organizacional, y la situación inicialmente le pareció genial. Lo que olvido fue que los otros gerentes a los que servía, sus compañeros, no compartían su entusiasmo, y necesitaba trabajar para resolver sus problemas, no hablar de su tecnología.

Lección 2: No hagas tu trabajo en el vacío.

Cuando Harris comenzó, les preguntaba a los gerentes cuál era su mayor problema. Se lo dijeron y luego volvía a su escritorio y computadora para comenzar a trabajar en ello. Una semana más o menos, volvía a las oficinas de los gerentes para obtener más datos, ¡solo para saber que habían resuelto el problema dos días antes! Cuando pregunté qué hicieron, quedó claro que habían encontrado una solución temporal aceptable, pero a menudo bastante mediocre. Es decir, solucionaron el problema lo suficientemente bien como para que pudieran recurrir a otra área de preocupación que pedía ayuda, pero no necesariamente lo habían solucionado para siempre.

Le tomó unos cuantos lazos a través de este proceso antes de que descubriera que, si no cambiaba su enfoque, siempre estaría trabajando en un problema que alguien había declarado que era su mayor problema un día y que lo habían «resuelto» dos días después.

Si un gerente te presenta un problema, trabaja con él para resolverlo. Solicitale la información que necesitas mientras estás sentado con él y capta los aspectos clave de la situación en un papel delante de él. Anota los estados de cuenta, datos y fragmentos de diagramas de flujo y nivel. Acepta la opinión del administrador sobre el diagrama. Si es el tipo de problema y la situación en la que es apropiado reunir a un grupo, hazlo y usa cualquiera de las técnicas de facilitación creadas para ayudar con ese trabajo.

Probablemente debas realizar algunos de los modelos más detallados por tu cuenta, pero no te desvíes demasiado de involucrar a los demás para que te den datos o revisen y guíen tu progreso. Tendrás que juzgar cuánto tiempo puedes estar separado, pero en la mayoría de los casos, debes estar interactuando varias veces a la semana.

Para mantener esa apertura y ritmo, deberás ser bueno en el modelado. Si no te sientes cómodo trabajando frente a tus gerentes o clientes internos, y si tienes que dedicar más tiempo a estudiar que a hacer, obtén algo de apoyo, ya sea tomar un curso, contratar a consultores externos para que te ayuden o se alíen contigo o con otros en tu empresa que pueden ayudarte a brindar los servicios que tus clientes internos esperan. Es posible que encuentres un consultor que colaborará contigo para que entreguen el valor agregado en conjunto mientras que simultáneamente aumenta sus habilidades.

Lección 3: Respeta los datos.

Mientras Harris escuchaba una explicación de un problema, desarrollaba una hipótesis intrigante sobre la causa de la conducta que se describe. De vuelta en su oficina, comenzaba a trabajar en un modelo simple para explorar esa hipótesis. Cuanto más miraba, menos podía encontrar evidencia cuantitativa de que su teoría era cierta. Después de un poco de lucha, logro dejar de lado su idea intrigante, se centraba en los datos y, finalmente, descubría lo que creía que era una historia aún más importante.

Recuerda que los datos vienen en muchas formas, no todas cuantitativas.

Lección 4: Desarrollar un don para ver patrones y reconocer estructuras subyacentes probables.

Uno de los mantras clave del pensamiento sistémico es que los eventos son parte de los patrones, y los patrones son creados por estructuras. La mayoría de la gente mira eventos y ve eventos. Cuando veas un suceso notable, ve si es parte de un patrón. Si es así, piensa en el tipo de estructura que podría crear dicho patrón, como el crecimiento exponencial o el comportamiento cíclico, y observa el sistema organizacional para ver si tiene dicha estructura. Luego piensa en las modificaciones a la estructura que podrían arreglar los eventos recurrentes. Finalmente, prueba tu hipótesis creando un modelo de simulación simple.

Este enfoque te ayudará a ofrecer servicios efectivos más rápido, y tus gerentes apreciarán que tu puedes ayudarlos a resolver sus problemas bien y rápidamente. Por supuesto, puedes reconocer mejor las estructuras que crean patrones específicos haciendo mucha simulación.

Hace algunos años, Harris vio a un gerente hablar sobre episodios de gastos excesivos seguidos de episodios de gastos insuficientes. Para él, fue un evento de gastos excesivos que duró varios meses, luego una pausa, y luego otro evento de varios meses de gastos excesivos. Harris vio esto como un tipo de oscilación simple, y comenzó a buscar una estructura que pudiera crear este tipo de comportamiento. Saber qué buscar aceleró su búsqueda de una estructura en la organización que pudiera generar dicho patrón. No estaba muy lejos de descubrir el problema estructural para proponer la cura, y luego probarlo, enviarlo para su aprobación e implementarlo. Por cierto, el gasto fuera de control se redujo en un 95 por ciento cuando se instalo el nuevo proceso en el mundo real.

Lección 5: Recuerda que el pensamiento sistémico consiste en última instancia en ayudar a las personas.

No importa cuán férreo parezca ser tu modelo, estás haciendo esto para hacer que el mundo (o tu parte) sea mejor para las personas. La mayoría de nosotros no queremos que nos digan qué hacer; preferimos participar en el proceso de decidir qué hacer. Cuando mantiene a otros involucrados y deja en claro que su objetivo es ayudarlos, no simplemente para crear una maravilla tecnológica, es más probable que las personas le brinden la información que necesita y ayude a que la implementación sea exitosa. Además, es lo correcto.

En el caso de gastos fuera de control, Harris creo un modelo de simulación y convenció al gerente para que probara el enfoque. A medida que implementaron la solución, crearon un equipo que se reunía semanalmente para discutir el progreso y guiar las correcciones a mitad del curso. A pesar de que había creado el modelo e implementado algún software necesario, se aseguro de que su influencia fuera igual a la de los demás. Para mantener ese mensaje de igualdad a la vanguardia, rotaron la responsabilidad de dirigir sus reuniones para que nadie pareciera ser el líder de facto.

Involucrar a todo el grupo fue clave para su éxito, ya que todos los involucrados sabían que tenían algo que decir al respecto y que harían lo que funcionaba en el mundo real, no solo lo que funcionaba en su modelo. Todos, desde los asistentes administrativos hasta el representante del departamento de finanzas y los gerentes, entendieron que este sistema estaba implementado para ayudarles a hacer su trabajo de manera más efectiva y para ayudar a la organización a ser más exitosa, y sabían por ejemplo que sus ideas podrían y deberían ser adoptadas para refinar aún más su proceso.

Lección 6: Planificar correcciones del curso; El pensamiento sistémico no termina cuando tienes un modelo.

Tu modelo era solo un modelo. Es probable que descubras problemas imprevistos a medida que implemente la solución. Debido a que los modelos producen números difíciles, mientras que la vida a menudo parece desordenada, a veces es tentador aferrarse firmemente a las lecciones del modelo cuando los dos parecen divergir.

Recuerda que acabas de vender a tu organización sobre la importancia de una vista de sistemas y sobre la importancia de comprender los comentarios. Ahora es tu turno de lidiar con la retroalimentación, retroalimentación del mundo real. Escuche, observe y reflexione, y esté dispuesto a incorporar lo que aprende en la implementación.

¡Ahora, respire hondo otra vez, levántate y ve a mejorar tu organización y al mundo! No vendas pensamiento sistémico; ser un pensador sistémico!

Para saber mas:

   Te recomendamos  este  libro,  «La  Quinta  Disciplina»  de  Peter  Senge, un libro clásico en este campo que debes de leer.

 

 

 

    ¿Ya leíste La Quinta Disciplina? ¿Ahora quieres aplicar estos conceptos en tu empresa, negocio o organización? Te recomendamos «La Quinta Disciplina en la Practica«

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