03 Jun

Introduce el pensamiento sistemico en tu organización

¡Así que ya leíste «La Quinta Disciplina«,  ya conseguiste un software de simulación y creaste tus primeros modelos de computadora. Está emocionado: el pensamiento sistémico podría resolver muchos de los problemas que ha experimentado tu organización y ofrece mucho potencial para ayudarla. Pero, ¿por dónde empiezas? ¿Cómo puedes hacer que tus colegas, y especialmente tu jefe, estén tan emocionados como tú? ¿Cómo ayudar a tu organización a tener éxito a largo plazo? ¿Y dónde puedes obtener docenas de tazas de café de colores brillantes impresas con «Pensamiento sistémico» y un lindo diagrama de niveles y flujos?

Primero, relájate y respira profundo. (¡Probablemente lo necesites, si crees que el diagrama de flujo y niveles es lindo!) Luego considera algunas lecciones que ha aprendido Bill Harris, tratando de progresar en el uso del pensamiento sistémico  en muchas organizaciones diferentes durante los últimos 15 años o más.

Lección 1: Excepto en raras circunstancias, no les diga a sus gerentes que deben adoptar el pensamiento sistémico.

La mayoría de los gerentes Sr. son eminentes pragmáticos, enfocados en sus objetivos (o en los objetivos que se les han dado). Para ellos, tan bueno como es, el pensamiento sistémico es solo un medio para un fin. Es más probable que tus jefes te escuchen si los ayudas a lograr sus objetivos mas que si les pides que adopten tus herramientas.

Escúchales y descubre cuáles son sus problemas y metas desde su punto de vista. Has preguntas. Se curioso. No falsifiques la curiosidad para que se abran; en lugar de eso, realmente se curioso (las personas a menudo pueden notar la diferencia y este enfoque también afecta sus niveles de percepción). Cuando hayan expresado un problema claro que el pensamiento sistémico pueda abordar, pregúntales si estarían interesados en encontrar una solución. Luego, muéstrales el camino a seguir, tal vez sin mencionar las palabras «pensamiento sistémico».

Como analogía, piensa en las ocasiones en que has llamado a la mesa de ayuda para resolver un problema con tu computadora personal. No quieres que el técnico te cuente todos los detalles sobre la tecnología que estás utilizando; solo quieres que resuelva tu problema, en ese instante. Esa es la forma en que tu gerente probablemente considerará el pensamiento sistémico.

Si trabajas para un gerente innovador que ve la ventaja estratégica en la simulación, puede estar nuevamente tentado a comenzar a hablar sobre el pensamiento sistémico. ¡Cuidado! Bill Harris tenia un gerente así cuando estaba empezando en la simulación organizacional, y la situación inicialmente le pareció genial. Lo que olvido fue que los otros gerentes a los que servía, sus compañeros, no compartían su entusiasmo, y necesitaba trabajar para resolver sus problemas, no hablar de su tecnología.

Lección 2: No hagas tu trabajo en el vacío.

Cuando Harris comenzó, les preguntaba a los gerentes cuál era su mayor problema. Se lo dijeron y luego volvía a su escritorio y computadora para comenzar a trabajar en ello. Una semana más o menos, volvía a las oficinas de los gerentes para obtener más datos, ¡solo para saber que habían resuelto el problema dos días antes! Cuando pregunté qué hicieron, quedó claro que habían encontrado una solución temporal aceptable, pero a menudo bastante mediocre. Es decir, solucionaron el problema lo suficientemente bien como para que pudieran recurrir a otra área de preocupación que pedía ayuda, pero no necesariamente lo habían solucionado para siempre.

Le tomó unos cuantos lazos a través de este proceso antes de que descubriera que, si no cambiaba su enfoque, siempre estaría trabajando en un problema que alguien había declarado que era su mayor problema un día y que lo habían «resuelto» dos días después.

Si un gerente te presenta un problema, trabaja con él para resolverlo. Solicitale la información que necesitas mientras estás sentado con él y capta los aspectos clave de la situación en un papel delante de él. Anota los estados de cuenta, datos y fragmentos de diagramas de flujo y nivel. Acepta la opinión del administrador sobre el diagrama. Si es el tipo de problema y la situación en la que es apropiado reunir a un grupo, hazlo y usa cualquiera de las técnicas de facilitación creadas para ayudar con ese trabajo.

Probablemente debas realizar algunos de los modelos más detallados por tu cuenta, pero no te desvíes demasiado de involucrar a los demás para que te den datos o revisen y guíen tu progreso. Tendrás que juzgar cuánto tiempo puedes estar separado, pero en la mayoría de los casos, debes estar interactuando varias veces a la semana.

Para mantener esa apertura y ritmo, deberás ser bueno en el modelado. Si no te sientes cómodo trabajando frente a tus gerentes o clientes internos, y si tienes que dedicar más tiempo a estudiar que a hacer, obtén algo de apoyo, ya sea tomar un curso, contratar a consultores externos para que te ayuden o se alíen contigo o con otros en tu empresa que pueden ayudarte a brindar los servicios que tus clientes internos esperan. Es posible que encuentres un consultor que colaborará contigo para que entreguen el valor agregado en conjunto mientras que simultáneamente aumenta sus habilidades.

Lección 3: Respeta los datos.

Mientras Harris escuchaba una explicación de un problema, desarrollaba una hipótesis intrigante sobre la causa de la conducta que se describe. De vuelta en su oficina, comenzaba a trabajar en un modelo simple para explorar esa hipótesis. Cuanto más miraba, menos podía encontrar evidencia cuantitativa de que su teoría era cierta. Después de un poco de lucha, logro dejar de lado su idea intrigante, se centraba en los datos y, finalmente, descubría lo que creía que era una historia aún más importante.

Recuerda que los datos vienen en muchas formas, no todas cuantitativas.

Lección 4: Desarrollar un don para ver patrones y reconocer estructuras subyacentes probables.

Uno de los mantras clave del pensamiento sistémico es que los eventos son parte de los patrones, y los patrones son creados por estructuras. La mayoría de la gente mira eventos y ve eventos. Cuando veas un suceso notable, ve si es parte de un patrón. Si es así, piensa en el tipo de estructura que podría crear dicho patrón, como el crecimiento exponencial o el comportamiento cíclico, y observa el sistema organizacional para ver si tiene dicha estructura. Luego piensa en las modificaciones a la estructura que podrían arreglar los eventos recurrentes. Finalmente, prueba tu hipótesis creando un modelo de simulación simple.

Este enfoque te ayudará a ofrecer servicios efectivos más rápido, y tus gerentes apreciarán que tu puedes ayudarlos a resolver sus problemas bien y rápidamente. Por supuesto, puedes reconocer mejor las estructuras que crean patrones específicos haciendo mucha simulación.

Hace algunos años, Harris vio a un gerente hablar sobre episodios de gastos excesivos seguidos de episodios de gastos insuficientes. Para él, fue un evento de gastos excesivos que duró varios meses, luego una pausa, y luego otro evento de varios meses de gastos excesivos. Harris vio esto como un tipo de oscilación simple, y comenzó a buscar una estructura que pudiera crear este tipo de comportamiento. Saber qué buscar aceleró su búsqueda de una estructura en la organización que pudiera generar dicho patrón. No estaba muy lejos de descubrir el problema estructural para proponer la cura, y luego probarlo, enviarlo para su aprobación e implementarlo. Por cierto, el gasto fuera de control se redujo en un 95 por ciento cuando se instalo el nuevo proceso en el mundo real.

Lección 5: Recuerda que el pensamiento sistémico consiste en última instancia en ayudar a las personas.

No importa cuán férreo parezca ser tu modelo, estás haciendo esto para hacer que el mundo (o tu parte) sea mejor para las personas. La mayoría de nosotros no queremos que nos digan qué hacer; preferimos participar en el proceso de decidir qué hacer. Cuando mantiene a otros involucrados y deja en claro que su objetivo es ayudarlos, no simplemente para crear una maravilla tecnológica, es más probable que las personas le brinden la información que necesita y ayude a que la implementación sea exitosa. Además, es lo correcto.

En el caso de gastos fuera de control, Harris creo un modelo de simulación y convenció al gerente para que probara el enfoque. A medida que implementaron la solución, crearon un equipo que se reunía semanalmente para discutir el progreso y guiar las correcciones a mitad del curso. A pesar de que había creado el modelo e implementado algún software necesario, se aseguro de que su influencia fuera igual a la de los demás. Para mantener ese mensaje de igualdad a la vanguardia, rotaron la responsabilidad de dirigir sus reuniones para que nadie pareciera ser el líder de facto.

Involucrar a todo el grupo fue clave para su éxito, ya que todos los involucrados sabían que tenían algo que decir al respecto y que harían lo que funcionaba en el mundo real, no solo lo que funcionaba en su modelo. Todos, desde los asistentes administrativos hasta el representante del departamento de finanzas y los gerentes, entendieron que este sistema estaba implementado para ayudarles a hacer su trabajo de manera más efectiva y para ayudar a la organización a ser más exitosa, y sabían por ejemplo que sus ideas podrían y deberían ser adoptadas para refinar aún más su proceso.

Lección 6: Planificar correcciones del curso; El pensamiento sistémico no termina cuando tienes un modelo.

Tu modelo era solo un modelo. Es probable que descubras problemas imprevistos a medida que implemente la solución. Debido a que los modelos producen números difíciles, mientras que la vida a menudo parece desordenada, a veces es tentador aferrarse firmemente a las lecciones del modelo cuando los dos parecen divergir.

Recuerda que acabas de vender a tu organización sobre la importancia de una vista de sistemas y sobre la importancia de comprender los comentarios. Ahora es tu turno de lidiar con la retroalimentación, retroalimentación del mundo real. Escuche, observe y reflexione, y esté dispuesto a incorporar lo que aprende en la implementación.

¡Ahora, respire hondo otra vez, levántate y ve a mejorar tu organización y al mundo! No vendas pensamiento sistémico; ser un pensador sistémico!

Para saber mas:

   Te recomendamos  este  libro,  «La  Quinta  Disciplina»  de  Peter  Senge, un libro clásico en este campo que debes de leer.

 

 

 

    ¿Ya leíste La Quinta Disciplina? ¿Ahora quieres aplicar estos conceptos en tu empresa, negocio o organización? Te recomendamos «La Quinta Disciplina en la Practica«

27 May

Análisis de causa raíz y el pensamiento sistémico

Si tenemos una situación no deseada que consume recursos y tiende a ocurrir de manera repetida, existe la posibilidad de que sea beneficioso averiguar qué está causando realmente esta situación y eliminarlo para que la situación no vuelva a ocurrir. Esto generalmente se conoce como Análisis de Causa Raíz, encontrando la causa real del problema y resolviéndolo en lugar de simplemente continuar lidiando con los síntomas.

Esto plantea varias preguntas:

  1. ¿Cómo se determina qué situaciones son candidatas para el análisis de la causa raíz?
  2. ¿Cómo se puede averiguar cuál es la causa raíz?
  3. ¿La eliminación de la causa implica menos gasto de recursos de lo que se necesita para continuar tratando el síntoma?

La determinación de las situaciones candidatas

En entornos organizacionales caóticos normales, a menudo es bastante difícil encontrar situaciones candidatas para el análisis de la causa raíz porque las situaciones que se repiten se distribuyen a lo largo del tiempo, por lo que uno no se da cuenta de que en realidad son recurrentes, o la situación les pasa a diferentes personas, por lo que no existe una conciencia de la naturaleza recurrente de la situación. Aquellas situaciones que se repiten con la mayor frecuencia y consumen la mayor cantidad de recursos para corregir son las candidatas para el análisis de la causa raíz.

Encontrar la causa raíz

La mayoría de las situaciones que surgen dentro de un contexto organizacional tienen múltiples enfoques de solución. Estos diferentes enfoques generalmente requieren diferentes niveles de gasto de recursos para ejecutarse. Y, debido a la inmediatez que existe en la mayoría de las situaciones organizacionales, hay una tendencia a optar por la solución que es la más conveniente en términos de tratar la situación. Al hacer esto, la tendencia es generalmente tratar el síntoma en lugar del problema fundamental subyacente que es realmente responsable de la situación. Sin embargo, al adoptar el enfoque más rápido y tratar el síntoma, en lugar de la causa, lo que generalmente se garantiza es que la situación, en el tiempo, volverá y deberá ser tratada nuevamente.

Considere el ejemplo específico de agilizar los pedidos de los clientes en un proceso de cumplimiento de pedidos. La organización tiene un proceso bien definido para aceptar, procesar y enviar pedidos de clientes. Cuando un cliente llama y se queja de no recibir su pedido, la respuesta más normal es acelerar. Esto significa que alguien rastrea personalmente el pedido de este cliente, le asigna una prioridad número 1 y garantiza que se envíe antes que todo lo demás. Lo que no se realizó, hasta algún momento después, si es que lo es, es que, al acelerar este pedido, una o más de las otras órdenes se retrasaron porque se interrumpió el proceso para que la orden de este cliente saliera por la puerta. Todo se reduce a que la aceleración de pedidos simplemente garantiza que más pedidos se acelerarán más adelante. En términos de sistemas, esta es una estructura típica de «Arreglos que fallan» que se convierte en una estructura de «Adicción» en la que la organización se vuelve adicta a la expedición para tratar las quejas de pedidos de los clientes.

La respuesta adecuada a esta situación es averiguar por qué la orden necesitaba una aceleración en primer lugar. Sin embargo, esto rara vez se hace porque la tarea asignada al expedidor era «¡obtener el pedido enviado!» y eso es todo lo que los procesos de pensamiento e investigación pueden llegar.

Para encontrar las causas fundamentales, solo hay una pregunta relevante: «¿Qué podemos aprender de esta situación?» La investigación ha demostrado repetidamente que las situaciones no deseadas dentro de las organizaciones están relacionadas aproximadamente con el 95% de los problemas del proceso y solo con el 5% de los problemas del personal. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones pasan mucho más tiempo buscando culpables que causas y, debido a este esfuerzo mal dirigido, rara vez obtienen el beneficio que podrían obtener al comprender la base de la situación no deseada. Considere los siguientes dos escenarios.

Escenario 1

El Gerente de Planta entró a la planta y encontró aceite en el piso. Llamó al técnico de mantenimiento y le dijo que hiciera una limpieza del aceite. Al día siguiente, mientras el gerente de planta estaba en la misma área de la planta, encontró aceite nuevamente en el piso y posteriormente barrió al técnico con un buen regaño por no seguir sus instrucciones del día anterior. Sus últimas palabras fueron limpia el aceite o encuentra a alguien que lo haga.

Escenario # 2

El Gerente de Planta entró a la planta y encontró aceite en el piso. Llamó al técnico de manteniente y le preguntó por qué había aceite en el suelo. La persona de mantenimiento indicó que se debía a un empaque con fuga en la unión de la tubería de arriba. Luego, el Gerente de la Planta preguntó cuándo se había reemplazado el empaque y el técnico respondió que Mantenimiento había instalado 4 empaques en las últimas semanas y que cada uno parecía tener fugas. El técnico también indicó que Mantenimiento había estado hablando con Compras sobre las empaques porque parecía que todos estaban mal. El Gerente de planta luego fue a hablar con Compras sobre la situación con los empaques. El Gerente de Compras indicó que, de hecho, había recibido un mal paquete de empaques del proveedor. El Gerente de Compras también indicó que habían estado tratando durante los últimos 2 meses de intentar que el proveedor cumpliera con el último pedido de 5,000 empaques que todo parecía estar mal. Luego, el Gerente de Planta le preguntó al Gerente de Compras por qué habían comprado a este proveedor si eran tan de mala reputación y el Gerente de Compras dijo que eran el mejor postor cuando se recibían cotizaciones de varios proveedores. Luego, el Gerente de Planta le preguntó al Gerente de Compras por qué habían ido con el mejor postor e indicó que esa era la dirección que había recibido del Vicepresidente de Finanzas. El gerente de planta luego fue a hablar con el vicepresidente de finanzas sobre la situación. Cuando el Gerente de Planta le preguntó al Vicepresidente de Finanzas por qué se le había ordenado a Compras que siempre aceptara el mejor postor, el Vicepresidente de Finanzas dijo: «¡Porque indicó que teníamos que ser lo más conscientes de los costos posible!» y comprar al mejor postor nos ahorra mucho dinero. El Gerente de Planta se horrorizó cuando se dio cuenta de que él era la razón por la cual había aceite en el piso de la planta. ¡Lotería!

Puedes encontrar el escenario # 2 algo divertido y reírte de la situación. Sería mejor si la situación te hiciera llorar porque a menudo es tan cierto en numerosas variaciones sobre el mismo tema. Todos en la organización hacen todo lo posible por hacer lo correcto, y todo termina mal. La causa raíz de toda esta situación es la optimización local sin ningún pensamiento global involucrado.

El escenario # 2 también proporciona un buen ejemplo de cómo se debe proceder para hacer un análisis de la causa raíz. Una vez simplemente hay que seguir preguntando «¿Por qué?» hasta que el patrón se completa y la causa de la dificultad en la situación se vuelve bastante obvia.

Resolver o no resolver

Una vez que se determina la causa raíz, se debe determinar si cuesta más eliminar la causa raíz o simplemente continuar tratando los síntomas. Esto a menudo no es una determinación fácil. Aunque puede ser relativamente fácil estimar el costo de eliminar la causa raíz, en general es muy difícil evaluar el costo de tratar el síntoma. Esta dificultad surge debido a que el costo del síntoma generalmente está envuelto en una serie de factores de satisfacción del cliente y del empleado, además de los costos de recursos asociados con solo tratar el síntoma.

Considere una situación en la que se determine que costará $100,000 USD eliminar la causa raíz de un problema y solo 5 minutos para que alguien resuelva la situación cuando el cliente llama con el problema. Inicialmente, uno podría percibir que el costo de eliminar la causa raíz es mucho mayor que el costo de tratar el síntoma. Sin embargo, supongamos que este síntoma es tal que, cuando surja, enfurece tanto al cliente que jura que nunca le comprarán otro producto y se irán de allí y durante el próximo año le dirá a todo el que se encuentre en su camino que compañía tan terrible eres con la cual hacer negocios. ¿Cómo estimas la pérdida de negocios y el costo asociado con esta situación?

Posdata

¿Es el «análisis de causa raíz» realmente una frase apropiada? En este mundo aparentemente interconectado sin fin, todo parece influir en tantas otras cosas que, buscar la «Causa Raíz» es un ejercicio sin fin porque no importa qué tan profundo vayas, siempre hay al menos una causa más que puedes buscar. ¿Podría ser más apropiado el título “análisis de causa procesable»? Creo que se está buscando una causa por la que pueda actuar que proporcione alivio a largo plazo de los síntomas, sin causar más problemas con los que se tenga que lidiar mañana.

Adaptado al español del artículo original en ingles de Gene Bellinger Root Cause Analysis

Libros de interés:

La quinta disciplina (Nueva Edición): El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje

La quinta disciplina en la práctica (Nueva Edición): Estrategias y herramientas para construir la organización abierta al aprendizaje

13 May

Los beneficios de la simulación de negocios.

Los beneficios de la simulación de negocios

Las simulaciones de negocios permiten a los aprendices interactuar con una versión realista de su entorno de trabajo.

Un juego de simulación combina elementos de cooperación, competencia y toma de decisiones con retroalimentación y repetición. La combinación de elementos de juego con simulaciones, tecnología moderna y medios crea una solución de aprendizaje que tiene muchos beneficios.

Este tipo de simulación de grupo no solo le enseña a los aprendices el escenario al que se enfrentan, sino que les muestra cómo pueden trabajar juntos y aprender de la experiencia de otras personas.

Las simulaciones de negocios buscan poner al aprendiz en un escenario realista que encontrarán en su vida laboral. Ponerlos en un entorno que recrea el mundo real les permite ver los efectos de sus decisiones de inmediato.

Para aprovechar al máximo un juego de simulación empresarial, hay varias cosas que debes hacer.

  • Reflejar desafíos empresariales reales en tu historia de simulación
  • Mezclar tareas físicas y tecnología para crear impacto.
  • Añadir un elemento de desafío competitivo.
  • Probar durante todo el desarrollo para perfeccionar el juego
  • Usar imágenes y vídeos para mejorar la experiencia del aprendiz
  • Utilizar los datos del juego y los informes para agregar valor a la etapa de comentarios.

Si crea una simulación de negocios que incluye estos elementos, puede esperar ver los siguientes beneficios.

Beneficios de la simulación de negocios para los aprendices.

  • Rendimiento acelerado a través del aprendizaje experimental.

El aprendizaje experiencial ha demostrado ser más efectivo que otros tipos de capacitación en muchas áreas. Una simulación permite que los empleados aprendan experimentando las consecuencias de sus acciones y repitiendo diferentes estrategias para ver diferentes resultados.

Los estudios demuestran que no solo puede influir en el conocimiento de los aprendices sobre el contenido de la simulación, sino también en habilidades más generales.

  • Desarrollar habilidades críticas en un entorno realista.

La investigación sobre el pensamiento crítico en los aprendices muestra que las habilidades mejoran al participar en simulaciones de gestión.

  • Profundizar el aprendizaje a través de la colaboración.

La cooperación con colegas se considera el método más importante de aprendizaje por parte de los propios aprendices.

Una simulación permite a los estudiantes trabajar juntos para lograr los mejores resultados. Aprender de un enfoque de colegas a una situación y su conocimiento de la industria es más útil que leer sobre una técnica o un hecho.

Cooperar y competir con diferentes equipos con los que no suele trabajar permite el intercambio de conocimientos que normalmente no es posible.

  • Lograr un compromiso sin precedentes

La combinación del trabajo en equipo, las interacciones, los medios interactivos y los elementos del juego en un paquete crea un evento de capacitación que los aprendices desean experimentar.

Cuando los aprendices quieren tomar su entrenamiento, e incluso repetir la sesión, saben que está ofreciendo algo más allá del estándar «tradicional».

Beneficios de la simulación para empresas.

  • Dar a los empleados una comprensión de la imagen estratégica más amplia

La mayoría de los aprendices no experimentan más de un puñado de roles en una organización. Ponerlos en la posición de un rol diferente dentro de una simulación les permite experimentar cómo encajan en el panorama más amplio.

El uso de una simulación como una introducción a la forma en que opera una empresa les brinda a los nuevos empleados una visión general de la forma en que funciona, que ninguna presentación tradicional puede igualar. Permitirles experimentar el papel de un departamento diferente les da más empatía por sus colegas y sus desafíos.

La unión de trabajadores geográficamente remotos con una simulación basada en equipo facilita que todos los participantes comprendan los problemas que enfrentan los diferentes equipos de su empresa.

  • Proporcionar datos de evaluación cuantitativa

Las simulaciones modernas de negocios utilizan la tecnología para incorporar el evento a su plataforma de aprendizaje. El registro de las acciones tomadas y sus resultados permite que se muestre la retroalimentación en tiempo real y se capture para una evaluación posterior.

Los datos cuantitativos se pueden extraer de las diversas entradas que los estudiantes hacen al sistema de simulación. Cuantas más sesiones se ejecutan, más datos se recopilan para la comparación y el análisis, lo que hace que una simulación sea más valiosa a largo plazo.

  • Proporcionar datos de evaluación cualitativos.

A menudo, un facilitador participará en la ejecución de la simulación, lo que le dará al aprendizaje y desarrollo la oportunidad de recopilar datos cualitativos durante la sesión.

Los informes son una parte importante de cualquier simulación de negocios y ofrecen algunas de las oportunidades más valiosas para aprender para los negocios y los participantes.

Un punto de partida popular para la elaboración de informes de simulación de negocios son las 6 fases de elaboración de informes de Sivasailam Thiagarajan:

  1. ¿Cómo te sientes?
  2. ¿Que pasó?
  3. ¿Qué aprendiste?
  4. ¿Cómo se relaciona esto con el mundo real?
  5. Y si…?
  6. ¿Qué sigue?

Al hacer estas preguntas a los estudiantes, puede obtener una visión más profunda de cuán efectiva ha sido la simulación y cómo puede mejorarse.

La presentación de un informe a mitad del juego brinda a los aprendices la oportunidad de compartir ideas y estrategias con los miembros del equipo, los facilitadores y los equipos opuestos. Se pueden hacer ajustes a la simulación mientras sigue ocurriendo para asegurar que todos se beneficien lo más posible.

La combinación de los comentarios y los datos de la simulación le da al aprendizaje y desarrollo una oportunidad única para comparar el rendimiento y los resultados entre equipos e individuos.

Libros de interés:

Applied Simulation: Modeling and Analysis Using Flexsim

La quinta disciplina (Nueva Edición): El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje

La quinta disciplina en la práctica (Nueva Edición): Estrategias y herramientas para construir la organización abierta al aprendizaje

 

01 May

El pensamiento sistémico

Como los lectores de este blog son conscientes, el pensamiento sistémico está evolucionando como una alternativa a los viejos paradigmas.

En la siguiente serie de blogs, basados en el articulo original de John Pourdehnad, Erika R. Wexler y Dennis V. Wilson, se describe como es la integración del pensamiento sistémico con el pensamiento de diseño.

Solo da click y te iremos llevando a lo largo del tema.

El pensamiento sistémico  (has clic aquí para ir al inicio de la serie)

Richard Mattessich escribió que «el pensamiento sistémico es, ante todo, un punto de vista y una metodología que surgen de este punto de vista» («El enfoque de sistemas: su variedad de aspectos», Revista de la Sociedad Americana de Ciencia de la Información, 33 (6)), 1982). Es una lente a través de la cual puedes mirar el mundo. Esa lente determina lo que ves y con frecuencia influye en lo que haces al respecto.

El pensamiento sistémico reemplaza el reduccionismo (la creencia de que todo se puede reducir a partes individuales) con el expansionismo (la creencia de que un sistema es siempre un subsistema de un sistema más grande) y el análisis (adquirir conocimiento del sistema al comprender sus partes) con síntesis (explicando su papel en el sistema más amplio del que forma parte). Según Russell Ackoff, el análisis es útil para revelar cómo funciona un sistema, pero la síntesis revela por qué un sistema funciona como lo hace.

Muchas metodologías se derivan de la cosmovisión del pensamiento sistémico, incluida la planificación interactiva, el pensamiento de sistemas blandos y la dinámica del sistema. Independientemente del enfoque, la esencia del pensamiento sistémico está encapsulada en el concepto de totalidad sistémica, que se capta al mirar el conjunto en lugar de las partes. Un sistema involucra un complejo interconectado de componentes funcionalmente relacionados. Si no se tienen en cuenta las propiedades sistémicas derivadas de la interacción de las partes, se produce una suboptimización del rendimiento del conjunto.

Con el pensamiento sistémico, los gerentes y diseñadores aprenden cómo interactúan las partes de su organización, no cómo se desempeñan de manera independiente. De lo contrario, pueden surgir consecuencias no deseadas ya que los cambios realizados dentro de una parte del sistema pueden afectar negativamente a otras partes. A menudo, estos nuevos problemas son mucho peores que los abordados inicialmente. Ackoff sugirió que, por esta razón, muchas de las iniciativas de mejora del rendimiento fracasan y realmente arrojan combustible a los incendios que buscan extinguir.

Definición de pensamiento de diseño
El papel del diseño en el pensamiento sistémico
Sobre el diseño, con y sin la visión del mundo de los sistemas
Un enfoque integrado para la resolución de problemas

Conclusión (has clic aquí para ir al inicio de la serie)

En el mundo de los negocios de hoy, el pensamiento de diseño y el pensamiento de sistemas se consideran cosas separadas. El desafío sigue siendo cómo la comunidad de pensamiento de diseño puede aprender de la comunidad de pensamiento de sistemas y viceversa. Creemos que los profesionales deben integrar intencionalmente el pensamiento sistémico con el pensamiento de diseño para mejorar las posibilidades de crear los diseños correctos. Hemos demostrado que el pensamiento sistémico puede ayudar a los diseñadores a comprender mejor el mundo que los rodea. Además, los diseñadores pueden lograr diseños más sostenibles siguiendo los principios de los sistemas. El diseño puede mejorarse enormemente si mejora el rendimiento del sistema en su totalidad, incluso si está rediseñando la pieza. Ser consciente del principio de las consecuencias no deseadas también puede mejorar el pensamiento de diseño.

Sin embargo, el principio más valioso que el pensamiento sistémico puede agregar al pensamiento de diseño es la necesidad de llevar todo el sistema a la discusión desde el principio. Las partes interesadas dentro del sistema deben planificar por sí mismas. Si la formulación de problemas es el primer paso en el proceso de diseño, adoptar una mentalidad de sistemas puede ayudar a encuadrar y especialmente a replantear los problemas.

Hemos propuesto que los dos enfoques se complementen y que cada uno incorpore componentes del otro de manera implícita. Creemos que es posible, y necesario, crear un enfoque que incorpore explícitamente las fortalezas de ambos, abordando así las brechas y aumentando la posibilidad de crear soluciones sostenibles a los problemas perversos que enfrentan las organizaciones y la sociedad actual.

John Pourdehnad se desempeña como profesor asociado en Dinámica organizacional en la Universidad de Pennsylvania. También es director asociado, Ackoff Collaboratory para el avance de los enfoques de sistemas, y profesor adjunto, Ingeniería de sistemas, en la Escuela de Ingeniería y Ciencias Aplicadas.

Erica R. Wexler tiene una maestría en Dinámica Organizacional de la Universidad de Pennsylvania. Actualmente es coordinadora de comunicación y capacitación de la Oficina de Servicios de Autismo de Pennsylvania.

Dennis V. Wilson tiene una maestría en Dinámica Organizacional de la Universidad de Pennsylvania. Actualmente es gerente de proyectos / analista senior de procesos en Penn Mutual Life.

01 May

Definición de pensamiento de diseño

Como los lectores de este blog son conscientes, el pensamiento sistémico está evolucionando como una alternativa a los viejos paradigmas.

En la siguiente serie de blogs, basados en el articulo original de John Pourdehnad, Erika R. Wexler y Dennis V. Wilson, se describe como es la integración del pensamiento sistémico con el pensamiento de diseño.
Solo da clic y te iremos llevando a lo largo del tema.

El pensamiento sistémico (has clic aquí para ir al inicio de la serie)

Definición de pensamiento de diseño

En los últimos años, se ha desarrollado un gran interés en el «pensamiento de diseño». Pero el diseño en la gestión no es algo nuevo. La filosofía del diseño tiene sus raíces en las burocracias egipcias y mesopotámicas. ¡Incluso el taylorismo fue considerado una nueva filosofía de diseño a principios del siglo XX! Actualmente, existen muchos conceptos contrastantes del proceso de diseño y lo que hace que alguien sea un diseñador. Además, muchas organizaciones se citan como ejemplos de empresas que promueven una cultura de pensamiento de diseño (por ejemplo, P&G). ¿Qué significa esto?

En 1971, el diseñador y educador Victor Papanek escribió: “Todos los hombres son diseñadores. Todo lo que hacemos, casi todo el tiempo, es el diseño, ya que el diseño es básico para toda actividad humana. La planificación y el patrón de cualquier acto hacia un fin deseado y previsible constituyen el proceso de diseño. Cualquier intento de separar el diseño, de convertirlo en una cosa por sí mismo, contradice el valor inherente del diseño como la matriz subyacente principal de la vida. . . . El diseño es el esfuerzo consciente para imponer un orden significativo ”.

Además, afirmó que la función de diseño general debe incorporar consideraciones de métodos (herramientas, procesos); Uso (¿funciona?); Necesidad (requisitos reales vs. evanescentes); Telesis (reflejo de los tiempos y condiciones que rodean el proyecto); Asociación (conexiones psicológicas con aspectos del proyecto); y Estética (moldeando colores, texturas, etc. en formas agradables). Más de 30 años después, el profesor de estudios de diseño Nigel Cross señaló que los diseñadores tienen habilidades específicas para «producir soluciones novedosas e inesperadas, tolerar la incertidumbre, trabajar con información incompleta, aplicar imaginación y prever problemas prácticos y utilizar dibujos y otros medios de modelado como medio. de resolución de problemas «.

El término «pensamiento de diseño» ahora generalmente se refiere a la aplicación de la sensibilidad y los métodos de un diseñador a la resolución de problemas, sin importar cuál sea el problema. Tim Brown de IDEO explica que, desde esta perspectiva, no es un sustituto del arte y el arte del diseño, sino más bien una «metodología para la innovación y la habilitación». Últimamente, algunos en las ciencias de la gestión piensan que se puede aprender mucho de la Manera en que los diseñadores piensan y “saben” que podría ayudarnos con soluciones innovadoras.

El filósofo estadounidense Charles Sanders Peirce argumentó que cuando existen nuevos datos, y que los datos no encajan perfectamente en un modelo comprendido actualmente, la primera actividad que realiza la mente es preguntarse. Preguntarse, a diferencia de observar, es la clave del razonamiento abductivo, en oposición al razonamiento deductivo o inductivo. El razonamiento abductivo es el acto de pensar creativamente acerca de lo que se puede hacer con los datos para orientarlos en el entorno actual. Dado que los datos son nuevos, los profesionales no tienen un método para determinar de manera confiable el método apropiado para tratarlos; por lo tanto, deben confiar en un «salto lógico de la mente» para darle sentido.

En una entrevista reciente, Roger Martin describió a los pensadores de diseño como «dispuestos a usar los tres tipos de lógica para entender su mundo». Explicó que ni el pensamiento analítico ni el pensamiento intuitivo por sí solos son suficientes para mantener una ventaja competitiva, ya que cada uno proporciona una fuerza tremenda. crea debilidad sistémica si se aplica de forma aislada. También dejó claro que el objetivo del razonamiento abductivo no es declarar que una conclusión es verdadera o falsa. En cambio, es postular lo que posiblemente podría ser verdad. Es este modo de pensar el que permite al diseñador buscar nuevas formas de hacer las cosas, desafiar los enfoques antiguos e inferir lo que podría ser posible. Ofrece la aplicación cuidadosa y equilibrada de las lecciones confiables del pasado y los saltos lógicamente válidos de lo que podría ser en el futuro.

Los pensadores de diseño unen estos dos mundos y trabajan para hacer que la lógica abductiva sea explícita para que puedan compartirla y refinarla. El profesor de sistemas de información y ciencias cognitivas Fred Collopy escribió recientemente en Fast Company: “Si el pensamiento está en el centro de la actividad que queremos fomentar, no es el tipo de pensamiento que los médicos y abogados, profesores y empresarios ya lo hacen. No está a un metro de altura, los datos se extienden por toda la mesa para ser absorbidos como un pensamiento. Es un lápiz en la mano, garabateando en el tablero como si estuviéramos pensando ”. Si bien esa descripción puede ser obvia para aquellos que ya están cerca del proceso de pensamiento de diseño, no es lo que la gente evoca cuando escuchan la frase por primera vez. Nuestras instituciones ofrecen poca o ninguna capacitación formal en el proceso de diseño creativo.

El atractivo del pensamiento de diseño radica en sus heurísticas centradas en el ser humano y su creciente trayectoria de éxito. Podemos citar numerosos ejemplos, como los producidos por IDEO, una compañía de California que ha diseñado muchos productos exitosos. A medida que leemos sobre la aplicación del pensamiento de diseño en el mundo de los negocios, encontramos que se aplica con mayor frecuencia a problemas orientados a productos a pesar de su valor para los servicios, sistemas y procesos. Si bien existen aplicaciones exitosas en estas áreas, son menos comunes resaltadas. Y mientras que las ventajas de adoptar un enfoque de diseño se ven en los resultados exitosos, el término es tan común que corre el riesgo de convertirse en otro concepto sin sentido y de moda sin un verdadero valor comercial.

El papel del diseño en el pensamiento sistémico

Sobre el diseño, con y sin la visión del mundo de los sistemas

Un enfoque integrado para la resolución de problemas

Conclusión

En el mundo de los negocios de hoy, el pensamiento de diseño y el pensamiento de sistemas se consideran cosas separadas. El desafío sigue siendo cómo la comunidad de pensamiento de diseño puede aprender de la comunidad de pensamiento de sistemas y viceversa. Creemos que los profesionales deben integrar intencionalmente el pensamiento sistémico con el pensamiento de diseño para mejorar las posibilidades de crear los diseños correctos. Hemos demostrado que el pensamiento sistémico puede ayudar a los diseñadores a comprender mejor el mundo que los rodea. Además, los diseñadores pueden lograr diseños más sostenibles siguiendo los principios de los sistemas. El diseño puede mejorarse enormemente si mejora el rendimiento del sistema en su totalidad, incluso si está rediseñando la pieza. Ser consciente del principio de las consecuencias no deseadas también puede mejorar el pensamiento de diseño.

Sin embargo, el principio más valioso que el pensamiento de sistemas puede agregar al pensamiento de diseño es la necesidad de llevar todo el sistema a la discusión desde el principio. Las partes interesadas dentro del sistema deben planificar por sí mismas. Si la formulación de problemas es el primer paso en el proceso de diseño, adoptar una mentalidad de sistemas puede ayudar a encuadrar y especialmente a replantear los problemas.

Hemos propuesto que los dos enfoques se complementen y que cada uno incorpore componentes del otro de manera implícita. Creemos que es posible, y necesario, crear un enfoque que incorpore explícitamente las fortalezas de ambos, abordando así las brechas y aumentando la posibilidad de crear soluciones sostenibles a los problemas perversos que enfrentan las organizaciones y la sociedad actual.

John Pourdehnad se desempeña como profesor asociado en Dinámica organizacional en la Universidad de Pennsylvania. También es director asociado, Ackoff Collaboratory para el avance de los enfoques de sistemas, y profesor adjunto, Ingeniería de sistemas, en la Escuela de Ingeniería y Ciencias Aplicadas.

Erica R. Wexler tiene una maestría en Dinámica Organizacional de la Universidad de Pennsylvania. Actualmente es coordinadora de comunicación y capacitación de la Oficina de Servicios de Autismo de Pennsylvania.

Dennis V. Wilson tiene una maestría en Dinámica Organizacional de la Universidad de Pennsylvania. Actualmente es gerente de proyectos / analista senior de procesos en Penn Mutual Life

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