Archivo de la categoría: Lean Six Sigma

Como recordaremos, cuando realizamos un proyecto Lean Six Sigma dividimos el trabajo en 5 etapas las cuales son Definir, Medir, Analizar, Implementar y Controlar.

En este artículo platicaremos de las actividades de la segunda etapa, medir. Durante esta fase de un proyecto Lean Six Sigma desarrollaremos un entendimiento profundo de lo que el cliente quiere de nosotros. Más aun, nos enfocaremos en el tipo de información requerida y asegurarnos que tenemos el mecanismo necesario para conseguir esta información si es que no la tenemos ya.

Los pasos principales de la fase de medición son (los pasos 1 a 4 son parte de la fase de Medir):

Paso 5. Define las características críticas  de calidad CTQs

Paso 6. Delinea los estándares de desempeño

Paso 7. Desarrolla el plan de recolección de información

Paso 8. Valida el sistema de medición.

Como en la fase de Definición, la fase de Medición tiene diferentes entregables asociados a los cuatro pasos mencionados arriba.

• Detallar los parámetros críticos de calidad del cliente (CTQs), también conocidos como la Y grande, donde las y pequeñas don el procesos (o los procesos) que tienen un gran impacto en la Y grande (CTQ del cliente).
• Desempeñe un estándar para la Y grande.
• Crea un mapa de procesos detallado
• Encuentra una definición del defecto, desarrollándola revisando los requerimientos del cliente y la competencia
• Valida que la definición del defecto puede ser medida (verificación de la fuente de información)
• Inicia con el proceso de obtención de datos.
• Valida la precisión y veracidad de la información recolectada.

Como puedes observar, estos entregables de la fase de Medición nos ayudaran a definir de una manera mas clara un mejor entendimiento del proyecto.

Enlaces relacionados:

Mapa de pasos de un proyecto Lean Six Sigma; Fase 2- Medir

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Otra más de las herramientas para la administración del cambio es el análisis de accionistas clave, ¿a que nos referimos con esto? Al que es necesario que los accionistas clave nos hayan comprado la idea de lo crítico que es asegurase del éxito del proyecto. Los accionistas clave controlan los recursos que necesita el proyecto, tienen acceso a información crítica de los procesos y del cliente, y ultimadamente tendrán el control de que mejoras pueden ser implementadas. Un análisis de los accionistas clave ayuda a definirlos y determina su nivel actual y requerido de soporte para el éxito del proyecto (como en la figura de abajo).

Pasos:

1. Identifica a los accionistas clave, cualquiera que pueda bloquear un cambio, aquellos de los que se requiere su aprobación y los que tienen acceso a los recursos requeridos.
2. Usa una ?, que delinee el estado actual del accionista.
3. Usa una ×, que indique a donde necesita estar, estos dos pasos deben de hacerse en consenso con el equipo.
4. Delinea cualquier relación lógica entre los accionistas usando líneas.
5. Delinea las diferencias
6. Una vez que las diferencias han sido identificadas, trabaje con el campeón o Master Black Belt apropiado para entender la causa raíz de la resistencia (política, técnica o cultural) y formas de afrontarlas.

Recordando rápidamente, un accionista clave es cualquier persona o grupo de personas que:

• Es responsable de la decisión final.
• Es el que será afectado, positiva o negativamente, por las salidas que estás buscando.
• Está en una posición la cual puede asistir o bloquear el cumplimiento de la mejora.
• Un experto o recurso especial que puede afectar substancialmente la calidad del producto final o servicio.
• Puede influenciar a otros accionistas.

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Matriz de Amenazas Vs. Oportunidades

Discurso ascendiente

Otra de las herramientas para la administración del cambio es el discurso ascendiente, esta es una herramienta ideal para crear una visión que puede ser articulada en 90 segundos o menos. La visión debe definir claramente el estado futuro, uno por cada compromiso genuino que pueda ganarse de los accionistas del proyecto. Adicionalmente, una visión bien definida debe de apelar  a los dos, la cabeza y el corazón de los miembros del proyecto y los accionistas clave.

¿Cómo podemos crear un discurso ascendiente?

La mejor manera de crear un discurso ascendiente es conduciendo una sesión de lluvia de ideas con el equipo clave. El discurso debe proveer de respuestas a las siguientes preguntas:

1. ¿De qué trata nuestro proyecto?
2. ¿Por qué es importante llevarlo a cabo?
3. ¿Cómo será el éxito?
4. ¿Qué necesitamos de los accionistas clave?

Una vez que el discurso ascendiente se ha desarrollado, los miembros del equipo deben practicarlo para asegurarse de que todos captan el mismo mensaje.

A continuación tenemos un ejemplo de un discurso ascendiente enfocado en la reducción de tiempo de ciclo:

“Este proyecto Lean Six Sigma está enfocado en reducir el tiempo de respuesta en 85%.Nuestros clientes se están quejando de que no somos competitivos y necesitan una respuesta de nuestra parte 48 después de que completen un requerimiento. Su participación y soporte es importante para nuestro éxito. El Gerente de Proyecto estará enviando avances ejecutivos de manera mensual.”

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Matriz de Amenazas Vs. Oportunidades

Análisis de Accionistas Clave

La matriz de amenazas contra oportunidades como se muestra en la figura de este artículo, es una herramienta simple que puede ser utilizada para crear una necesidad compartida.

Te puede ayudar a:

• Usar a tu equipo clave en una sesión de lluvia de ideas y enmarcar la necesidad de un cambio para afrontar algunas amenazas y oportunidades en un corto o largo periodos de tiempo.
• Enfocarnos en amenazas que pueden motivar a algunas personas, pero por solo un corto periodo de tiempo.

Tenemos que enfocarnos en oportunidades que resulten en la compra de voluntades, tenemos que lograr que la gente resuelva la pregunta que tiene en su cabeza “¿Qué hay aquí para mí?”

Los siguientes pasos en la construcción la matriz de amenazas contra oportunidades son como sigue:

1. Los miembros de tu equipo, individualmente o en grupo, seleccionen cuál de los cuadrantes crearan mejor la necesidad del cambio. Cada miembro deberá de compartir sus percepciones y después debatir similaridades y diferencias.
2. El equipo, individualmente o como grupo, deberá de escribir de cuatro a seis declaraciones describiendo la necesidad del cambio.
3. Si los miembros del equipo trabajaron individualmente, los miembros deberán leer sus declaraciones, y después deben de debatir y discutirlas para crear una declaración que englobe lo mejor de los esfuerzos individuales. Esta declaración es luego modificada para que se acople con los grupos constituyentes clave como lo son operaciones, finanzas, ventas y así.

En la figura de abajo tenemos un ejemplo de una matriz de amenazas y oportunidades enfocada a la “reducción de tiempos de ciclo”

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