En el blog anterior “El culpar y la responsabilidad” platicamos de la tendencia de culpar a otros de nuestros problemas en lugar de hacernos responsables de ellos.

¿Cómo, entonces, nos movemos de la culpa a la responsabilidad? Incluso dentro de sistemas cuidadosamente diseñados, las personas pueden fallar en su trabajo. E incluso con un conocimiento de la dinámica del sistemas, a menudo buscamos la falla de un individuo como una forma de explicar un problema. Un punto de apalancamiento es entender la dinámica organizativa del culpar como se describió anteriormente (en “El culpar y la responsabilidad“). También hay una influencia en cambiar la forma en que pensamos y nos comportamos en el trabajo.

Hay tres niveles de cambio de comportamiento específico al pasar de la culpa a la responsabilidad: el nivel individual, el nivel interpersonal y el nivel grupal u organizativo. Primero, los individuos deben estar dispuestos a cambiar sus propios pensamientos y sentimientos acerca del culpar. En segundo lugar, las personas deben ser hábiles para hacer contratos entre sí y hacerse responsables de los resultados. En tercer lugar, los grupos deben promover conversaciones responsables y constructivas mediante el desarrollo de normas para la resolución directa de conflictos entre individuos. Estos cambios de comportamiento y el uso del pensamiento sistémico para centrarse en las estructuras involucradas y no en las personalidades pueden ayudar a crear una cultura organizativa constructiva.

Nivel individual

A continuación hay una lista de maneras de comenzar a romper los modelos mentales que tenemos sobre el culpar a otros. Cuando descubramos que estamos empezando a culpar a otra persona por un problema crónico, consulta esta lista y la barra lateral “Diferencias entre culpa y responsabilidad”.

1. Recuerda que otros están actuando racionalmente desde su propia perspectiva. Teniendo en cuenta lo que saben, las presiones a las que están sometidos y las estructuras organizativas que los están influyendo, están haciendo lo mejor que pueden. Dar a los demás el beneficio de la duda.
2. Date cuenta de que probablemente tienes un papel en la situación. Tu comportamiento puede influir en el comportamiento de esta persona y puede estar produciendo algunos efectos no deseados. Ten en cuenta que tenderás a justificar tus propias acciones y puntos de vista y a descartar la perspectiva de la otra persona.
3. Recuerda que el juicio y la crítica hacen que sea muy difícil ver con claridad. Los juicios son modelos mentales que limitan la capacidad de asimilar datos nuevos. Tienden a aumentar la probabilidad de enojo y dificultan el aprendizaje. Las siguientes preguntas pueden ayudar a estirar tu pensamiento y aliviar los sentimientos de enojo. Pregúntate:

• • ¿Qué información me falta que me ayude a entender el comportamiento de esta persona?
  • ¿Cómo podría tener sentido este comportamiento?
  • ¿Qué presiones está bajo él o ella?
  • ¿Qué sistemas o estructuras podrían estar influyendo en este comportamiento?

4. Utiliza una perspectiva de pensamiento sistémico para explorar las presiones sobre los jugadores involucrados. Ten en cuenta que hay algunas fuerzas mayores en el trabajo que probablemente están teniendo un impacto en ambos. Por ejemplo, cuando los objetivos, las estrategias y los valores de la organización no son claros, los grupos a veces trabajan para lograr diferentes objetivos. Un grupo que valora el servicio al cliente por encima del costo entrará en conflicto con un grupo que está tratando de reducir los gastos. Identifica algunas variables clave y sus interrelaciones, y pregúntate: ¿es esta situación un ejemplo de un círculo vicioso, “Cambiando la carga” o “Adversarios accidentales” (ve arquetipos, “La quinta Disciplina” de Peter M. Senge) ?
5. Estar dispuesto a rendir cuentas. Esto significa que, cuando surge un problema, estás dispuesto a considerar si has cumplido con tu parte de un acuerdo o expectativa. Pregúntate:

• • ¿Tuve un papel en esta situación?
  • ¿Tomé algunas acciones que parecían correctas en ese momento, pero que tuvieron consecuencias no deseadas?

6. Trabaja constructiva-mente con tu ira. La ira sostenida puede apuntar a problemas personales que han sido provocados por la situación actual. Los acuerdos rotos, los errores y la culpa tienen asociaciones difíciles para la mayoría de las personas. Sin embargo, en un entorno de aprendizaje, la resolución constructiva del conflicto también puede llevar a un crecimiento personal significativo. Las preguntas orientativas aquí son:

• • ¿Qué estoy aprendiendo sobre mí en esta situación?
  • ¿A qué me recuerda esto?
  • ¿Qué nuevos comportamientos o pensamientos requiere esta situación que pueden ser un tramo para mí?

Nivel interpersonal

Convenio inicial. Al comienzo de cualquier relación de trabajo, es vital llegar a algunos acuerdos básicos que definan la naturaleza y el alcance del trabajo, tareas específicas y aún por definir, fechas límite y resultados relacionados, procesos o métodos a utilizar, puntos de control interinos y expectativas en esos puntos de control, estándares y roles.

También es útil discutir qué hacer en caso de un malentendido, un lapso en la comunicación o la falta de un acuerdo. Imagina posibles problemas y diseña un proceso para manejarlos. Si ocurren desperfectos, prepárese para recordar a los demás el plan que tenías preparado.

Cuando ocurren los lapsos, deben ser llevados a la atención colectiva tan pronto como sea posible. Los malentendidos y los acuerdos rotos a menudo promueven la ira, la frustración y la culpa. Permitir que los malentendidos que no se abordan se debiliten puede obstaculizar las conversaciones productivas. Por el contrario, plantear los problemas temprano puede minimizar la escalada de problemas.

Conversaciones de responsabilidad. Una vez que cualquier proyecto o relación de trabajo está en marcha, es útil verificar periódicamente el estado de la asociación a través de conversaciones de responsabilidad. Puedes o no tener recuerdos claros del contrato inicial con respecto a la tarea, roles, estándares, procesos y resultados esperados. De cualquier manera, es productivo establecer o restablecer estos acuerdos y explorar lo que funciona o lo que no funciona a medida que actúan juntos para crear los resultados previstos.

Las conversaciones de responsabilidad no siempre son fáciles. Sin embargo, las habilidades que requieren pueden aplicarse y desarrollarse a lo largo del tiempo. Algunas de las herramientas básicas de las organizaciones de aprendizaje entran en juego aquí: la escala de inferencia, por ejemplo, puede usarse para crear una conversación de indagación en lugar de inquisición. La conversación sobre la rendición de cuentas también es el escenario perfecto para practicar las habilidades de la columna de la izquierda para hacer surgir suposiciones que bloquean el discurso honesto y productivo. Además, admitiendo la tendencia a culpar puede proporcionar un camino a través de algunas rutinas defensivas. Chris Argyris ofrece una imagen excelente y realista de una conversación de rendición de cuentas en “Knowledge for Action” ( Jossey -Bass, 1993).

Estos son los pasos para iniciar una conversación de responsabilidad:

1. Averigua si la persona con la que estás trabajando está interesada en ver los problemas como oportunidades de aprendizaje. Si es así, cuando se produce un problema, incluye a otras personas que también estén interesadas en la situación. Las perspectivas de otras personas pueden ser útiles porque a menudo dos personas en conflicto realmente reflejan el conflicto de un sistema más grande dentro de la organización.
2. Crea un entorno que sea propicio para el aprendizaje.

• • Deja suficiente tiempo para abordar los problemas.
  • Reafirmen unos con otros que el objetivo es aprender, no culpar.
  • Establezcan confidencialidad.
  • Se verdaderamente de mente abierta.
  • Escucha con atención la perspectiva de la otra persona.

3. Ten una conversación en la que los dos (o más) de ustedes

• • Aclaran su intención para la reunión.
  • Identifican los datos y las suposiciones o conclusiones que haya extraído con base en esos datos.
  • Identifican las presiones que cada uno de ustedes está experimentando en la situación.
  • Identifican cualquier expectativa declarada o no declarada. Si los acuerdos implícitos no se entendieron conjuntamente, este es un buen momento para aclarar y restablecer los acuerdos compartidos.
  • Analizan el problema desde una perspectiva de sistemas. Aclara cómo sus creencias y acciones mutuas pueden estar relacionadas y quizás se refuerzan entre sí.
  • Identifican algunas nuevas formas de abordar el problema.

Nivel de grupo

La forma en que las personas se hablan entre sí en una organización afecta los niveles de responsabilidad y confianza. A menudo, debido a que las personas son reacias a discutir los problemas de responsabilidad directamente, acuden a un tercero para aliviar su incomodidad y obtener apoyo para su punto de vista. Sin embargo, la queja no se resuelve de esta manera, aunque la persona con la queja obtiene algún alivio. Llevar una queja a un tercero para aclarar una situación puede ser una alternativa mucho más productiva.

Para ver cómo funciona esto, tomemos una situación en la que Antonio está enojado con Lee porque Lee no lo apoyó en una reunión. Antonio se queja con Ruben de que Leonardo no es confiable. Ruben simpatiza con Antonio y acepta que Leonardo no es confiable. Antonio y Ruben ahora se sienten más cerca porque comparten este punto de vista. Leonardo aún no sabe que Antonio tiene una queja. Más tarde, sin embargo, Ruben, ocupado con otros proyectos, aplaza una de las solicitudes de Antonio. Ahora Antonio se queja de Ruben con Leonardo, y Ruben no recibe los comentarios necesarios. Con el tiempo, todas estas relaciones se erosionarán.

¿Cuál es la alternativa a este tipo de culpa y resentimiento disfuncionales? La solución es un compromiso profundo por parte de todas estas personas para trabajar a través de su renuencia a dar y recibir comentarios difíciles. Además, deben aprender a responsabilizarse mutuamente de manera continua. Ahora, cuando Antonio está enojado con Leonardo y se dirige a Ruben, el propósito es obtener entrenamiento sobre cómo plantear el problema con Leonardo, no para obtener el acuerdo de Ruben sobre lo que está mal con Leonardo. Además, el rol de Ruben es asegurarse de que Antonio siga adelante con la preocupación directa de Leonardo.

Para resolver el conflicto directamente:

1- Lleva tus quejas sobre otra persona a una tercera persona para que lo entrenen sobre cómo plantear sus inquietudes. Las preguntas valiosas del entrenador incluyen:

• Háblame de la situación.
• ¿Qué resultados quieres?
• ¿Cuál es otra manera de explicar las acciones de la otra persona?
• ¿Cómo podría la otra persona describir la situación?
• ¿Cuál fue tu papel en la creación de la situación?
• ¿Qué solicitudes o quejas necesita traer a la otra persona?
• ¿Cómo los declararás para obtener los resultados que deseas?
• ¿Qué crees que es tu aprendizaje en esta situación?

2- Plantea tus preocupaciones directamente con la otra persona. Reafirme su compromiso de mantener una buena relación de trabajo y encuentre una manera de expresar su respeto fundamental por la persona. La escalera de la inferencia puede ser una herramienta útil para centrarse en el problema. Comience por identificar los datos que son la fuente de su preocupación. Luego, explique las suposiciones que hizo al observar los datos y los sentimientos que tiene sobre la situación. Finalmente, articule sus solicitudes de cambio. Durante la conversación, recuérdele a la otra persona que revisar la preocupación es parte de aprender a trabajar mejor juntos

3- Hágale saber al entrenador lo que pasó.

4- Fuera de este marco, absténgase de hacer comentarios negativos sobre las personas

5- Para los oyentes que con frecuencia escuchan quejas sobre un tercero y desean crear un entorno de aprendizaje, puede ser útil decir algo como: “Me gustaría ayudar, pero solo si desea crear una situación constructiva. Podemos explorar estas preguntas; De lo contrario, prefiero no escuchar tus quejas”.

Responsabilidad organizativa: la historia de Sistemas de Información (SI)

El pensamiento sistémico proporciona herramientas útiles para emerger y romper los ciclos de culpar de refuerzo dentro de una organización. En la siguiente historia, un grupo pudo usar diagramas de lazo causal para ayudarlos a ir más allá del culpar y crear una solución constructiva a largo plazo.

El grupo de Sistemas de Información de una planta de manufactura se reunió para discutir su falta de progreso en un proyecto grande para revisar el departamento. Inicialmente, el grupo de SI decidió que las acciones de la alta dirección causó la ineficacia del grupo. El equipo de administración de la planta (EAP) continuó agregando proyectos a la carga ya completa del grupo. Los miembros del EAP respondieron a las “ruedas chirriantes” al dar a los proyectos de baja prioridad la fuerza de su apoyo. Además, el EAP no reforzó las políticas de toda la planta que el grupo SI había desarrollado. Lo más importante es que el equipo no brindó a los miembros del grupo el apoyo que necesitaban para atenerse a la revisión de SI que se habían comprometido, y no les daría el presupuesto para contratar el personal adicional que tanto necesitan.

Pero cuando el grupo trazó su situación actual en un diagrama de lazo causal, obtuvieron una nueva perspectiva sobre el problema. Descubrieron que la situación se parecía a una historia de “Éxito al exitoso”, en la que dos o más proyectos o grupos compiten por recursos limitados.

El diagrama “Éxito a la rueda chirriante” muestra cómo, en este caso, la atención del grupo SI a las solicitudes urgentes desvió los recursos de los elementos priorizados. Debido a que las recompensas por completar solicitudes urgentes aumentaron, las tareas urgentes continuaron recibiendo mayor atención (R2). Al mismo tiempo, las recompensas y el enfoque en las tareas priorizadas disminuyeron (R1). Finalmente, a medida que la gente se daba cuenta de que las solicitudes urgentes recibían mayor atención que los elementos priorizados, el número de “ruedas chirriantes”, o personas que promocionaban sus propios temas de agenda a la gerencia, proliferaba. Este desarrollo fue seguido por un aumento en los esfuerzos de la gerencia para tomar acción en esos ítems de la agenda, que promovieron aún más los ítems urgentes sobre los priorizados (R3).

Después de examinar los diagramas de lazo causal, el grupo se dio cuenta de que habían desempeñado un papel en el progreso estancado en el proyecto de revisión. Aunque los miembros del equipo se animan mutuamente la culpa de la EAP, nadie en el grupo había dado las votaciones EAP en relación con el impacto de sus peticiones y falta de apoyo.

Armado con una vista sistémica, el grupo identificó varias acciones que podrían tomar para cambiar estas dinámicas improductivas. Decidieron decirle al EAP que reconocieron que la revisión de SI era una de las principales prioridades para la planta en su conjunto. Ellos señalarían que no podrían avanzar en la revisión si continuaran respondiendo a las “ruedas chirriantes”. “El grupo también le informará al EAP que cuando reciban solicitudes adicionales, pedirán:

• ¿Qué prioridad tiene esta solicitud para usted?
• ¿Eres consciente de que hay una compensación en las prioridades?

El grupo llegó a la conclusión de que emitirían un memorándum para el EAP en el que se describieran sus prioridades y se solicitara el apoyo del EAP para esas prioridades. También solicitarían que el EAP comunique claramente las prioridades al resto de la planta. En la nota, indicarían las concesiones que estaban haciendo e identificarían cómo sus elecciones ayudarían a la compañía en su totalidad. El grupo sintió que, con el apoyo del EAP, tendrían la autoridad de enfocarse en el proyecto priorizado en lugar de responder a solicitudes urgentes.

Conclusión

Desarrollar habilidades de rendición de cuentas es un reto; se necesita coraje y la voluntad de aprender nuevas formas de pensar y actuar. Entonces, ¿por qué vale la pena pasar de la culpa a la responsabilidad? Porque la culpa es como el azúcar: produce un impulso breve y luego una decepción. No satisface las necesidades a largo plazo del sistema y, de hecho, puede evitar que funcione de manera efectiva. Por otro lado, desarrollar habilidades y hábitos de rendición de cuentas en todos los niveles de su organización puede ser un elemento importante para mantener la salud a largo plazo de su organización.

La siguiente guía ayudara a tu organización a moverse de un estado de culpar a otros a uno de volverse responsables: Guía para ir del culpar a la responsabilidad.

Este articulo esta adaptado al español del original de Marilyn Paul, PhD, es una consultora organizacional independiente afiliada a Innovation Associates, una compañía de Arthur D. Little. Ella tiene dieciséis años de experiencia facilitando el cambio organizacional. Un enfoque de su trabajo es la tutoría entre pares y el desarrollo de capacidades.