07 Jul

La mejora y el aprendizaje supersticioso

El impulso hacia la mejora se ha convertido en una forma de vida en las corporaciones de hoy. La gestión de la calidad total, la reingeniería de procesos de negocios y otras técnicas de mejora han demostrado ser herramientas poderosas para mejorar la efectividad de muchas organizaciones. Sin embargo, diseñar, ejecutar y mejorar programas de mejora no es fácil. Por cada esfuerzo exitoso, hay muchos más fracasos. Al sugerir nuevas y valiosas oportunidades para el cambio, las técnicas de mejora de procesos siguen siendo presa de las barreras que limitan otros esfuerzos de cambio organizativo.

Para explorar por qué los esfuerzos de mejora a menudo no producen resultados duraderos, John Sterman y Nelson Repenning, junto con otros miembros del MIT System Dynamics Group, han estudiado una variedad de iniciativas de mejora en grandes organizaciones, trabajado en estrecha colaboración con los gerentes de estas empresas. Y lo que han descubierto es que muchos de los esfuerzos de mejora son falsos porque los gerentes atribuyen erróneamente la fuente de problemas a las personas del sistema, no a los procesos. Con el tiempo, los gerentes reciben comentarios que parecen confirmar sus creencias iniciales. Nos referimos a este proceso como “aprendizaje supersticioso”, porque las personas desarrollan creencias fuertes, pero falsas y, a menudo, dañinas.

Por ejemplo, la división de electrónica de una importante empresa global llevó a cabo dos iniciativas que concluyeron con resultados notablemente diferentes. En la primera, la administración pudo liberarse del ciclo de aprendizaje supersticioso para lograr resultados significativos y duraderos. En el segundo, el aprendizaje supersticioso se hizo cada vez más arraigado y el programa no alcanzó su potencial. Estos ejemplos pueden servir como lecciones para todas las organizaciones mientras luchamos por una mejora duradera.

La Iniciativa TCM

La iniciativa de Tiempo de Ciclo de Manufactura (TCM, en ingles MCT de Manufacturing Cycle Time) se centró en el problema de los tiempos de ciclo largos en el proceso de manufactura. En una ocasión un nuevo gerente general de una planta manufacturera reorientó el enfoque de la mano de obra y la utilización de las máquinas al tiempo de ciclo y al porcentaje de valor agregado (la fracción del tiempo de ciclo en el que se agrega una característica o función a una parte). No le dijo a la gente qué hacer. En su lugar, comenzó visitando plantas. Revolvía los contenedores de piezas, recogía uno y preguntaba por qué había estado en el inventario durante tanto tiempo. Y las personas se motivaban a experimentar con formas de medir y reducir los tiempos de ciclo.

La iniciativa fue extremadamente exitosa. Durante varios años, la división redujo el tiempo promedio de ciclo de más de 15 días a menos de un día. La calidad de los productos terminados mejoró y la fabricación se hizo más flexible. Los ingresos, las ganancias y el efectivo aumentaron significativamente. La enorme reducción del inventario de trabajo en proceso (WIP de Work In Process) liberó tanto espacio en el piso que la compañía pudo cancelar la construcción de dos nuevas plantas ya planificadas, con ahorros adicionales de cientos de millones de dólares.

La Iniciativa PDP

Un segundo proyecto, la iniciativa del Proceso de Desarrollo de Producto (PDP, Product Development Process), se lanzó en parte debido al éxito del TCM. PDP fue diseñado para mejorar la productividad del proceso de desarrollo. La implementación difería del esfuerzo de MCT; para PDP, un equipo de diseño dedicado trabajó dos años para evaluar a los mejores fabricantes de productos electrónicos y capturar las mejores prácticas dentro de la organización.

El equipo produjo un proceso de desarrollo detallado y bien documentado que se centró en hacer que los ingenieros siguieran el procedimiento y usaran las herramientas de gestión de proyectos. Además, el equipo de diseño creó un «librero», una biblioteca de diseños documentados para mejorar la modularidad y aumentar el aprendizaje. Un tercer concepto fue el «Muro de la innovación». Se alentó a los ingenieros a experimentar con nuevas tecnologías, pero después de un cierto punto en el proceso de diseño, el Muro de la innovación, un ingeniero solo podía avanzar con las tecnologías que se habían probado y publicado en “el librero”.

En general, el PDP produjo resultados mixtos. La compañía estima que logró cerca del 80 por ciento de su objetivo de cambiar las herramientas de diseño tradicionales a las herramientas CAD/CAE/CAM. Pero la iniciativa solo tuvo un 20 por ciento de éxito en sus otros objetivos: el uso de herramientas de gestión de proyectos, el librero y el muro de la innovación.

Reducir los problemas del proceso

Estos dos ejemplos presentan una paradoja. El esfuerzo de TCM fue lanzado por un ejecutivo de nivel inferior casi sin presupuesto, un equipo de cuatro personas y sin evaluaciones comparativas significativas. Sin embargo, fue muy exitoso. En el caso del proyecto PDP, la alta gerencia apoyó el esfuerzo, un equipo multifuncional diseñó los nuevos procesos, hubo una extensa evaluación comparativa y el líder de diseño tenía muchos recursos para capacitación y mercadeo interno. Sin embargo, la iniciativa no produjo resultados duraderos.

Para comprender esta paradoja y, más generalmente, por qué tantos programas de mejora no funcionan, Sterman y Repenning desarrollaron un conjunto de modelos de dinámica de sistemas. Los modelos se pueden adaptar a configuraciones específicas, como la manufactura o el desarrollo de productos.

Una preocupación clave en cualquier proceso es la idoneidad del rendimiento neto, es decir, el número de dispositivos utilizables, ya sean placas de circuitos o planos de ingeniería, que se producen mediante el proceso en relación con la tasa requerida (consulte “Las existencias y los flujos de defectos y Problemas de proceso «en la página 3). En general, cuando se enfrentan a una escasez de dispositivos utilizables, los trabajadores y los gerentes tienen solo dos opciones: trabajar más duro o trabajar más inteligentemente. Trabajar más duro implica ampliar la capacidad, utilizar la capacidad existente con mayor intensidad o volver a trabajar la salida defectuosa. Cada una de estas opciones aumenta el rendimiento, pero solo a un costo significativo y recurrente. La idea fundamental del movimiento de calidad es que es más eficaz trabajar de manera más inteligente al eliminar los problemas de proceso que generan defectos. Sin embargo, la eliminación de los problemas del proceso requiere que los gerentes entrenen a los trabajadores en técnicas de mejora y les proporcionen tiempo libre para sus tareas normales. Lo más importante es que los gerentes deben dar a los trabajadores la libertad de experimentar con nuevas soluciones y nuevas ideas, sabiendo que muchas de estas no funcionarán (vea “¿Trabajar más duro o Trabajar más inteligentemente?” figura 2).

¿Qué nos impide trabajar más inteligentemente?

Claramente, el punto de mayor apalancamiento para mejorar es reducir los problemas del proceso al trabajar de manera más inteligente, no trabajar más para compensar la baja productividad. La eliminación de los problemas del proceso disminuye la generación de nuevos defectos de una vez por todas y libera recursos para invertir en el aprendizaje, creando un ciclo virtuoso de mejora continua.

Pero incluso cuando entendemos la ventaja de trabajar de forma más inteligente, rara vez lo hacemos. Hay varias razones. Primero, los defectos son más fáciles de ver y más tangibles que los problemas del proceso. En un entorno de fabricación, por ejemplo, los productos defectuosos quedan a plena vista en el piso de la fábrica. En contraste, los problemas del proceso son a menudo invisibles. Existen en las relaciones, interacciones y actividades.

En segundo lugar, la mejora del proceso lleva tiempo, mientras que los defectos generalmente se identifican fácilmente y se puede reparar o rehacer rápidamente. La mejora del proceso también es menos segura que la reparación de defectos. Requiere un grado de fe. Una competencia en la mejora tiene que “crecer” orgánicamente a través de la improvisación y la experimentación, pero muchas personas son contrarias a la incertidumbre y la ambigüedad. Como resultado, estamos tentados a solucionar los problemas del proceso y simplemente corregir los defectos.

Finalmente, nuestras compañías están condicionadas a recompensar a los héroes que apagan los fuegos, no a las personas que evitan que ocurra una crisis en primer lugar. Como dijo un entrevistado en el estudio, «Nadie recibe crédito por solucionar problemas que nunca sucedieron».

Atribuciones sesgadas

Pero hay otra razón más insidiosa de que a menudo no podemos trabajar de manera más inteligente, incluso cuando sabemos que es lo correcto. Supongamos que usted es un gerente con un rendimiento inadecuado. Puede resolver el problema haciendo que las personas trabajen más duro o más inteligente. Para decidir cómo proceder, debe emitir un juicio sobre la causa del bajo rendimiento. Si cree que el sistema está generando defectos debido a problemas en el proceso, entonces probablemente se concentrará en trabajar de manera más inteligente. Por otro lado, si cree que sus trabajadores son perezosos o indisciplinados, los obligarás a trabajar más duro.

¿Cómo se juegan estos juicios en el entorno de mejora? Vemos a un operador en una máquina, él o ella realiza una operación y aparece un dispositivo defectuoso. ¿Fue el proceso o el operador culpable? Los problemas de proceso suelen estar distantes en el espacio y el tiempo de los defectos que crean. A menudo no son evidentes. Y el retraso entre el problema del proceso y la detección de defectos es largo, variable y, a menudo, inobservable. Por lo tanto, es fácil concluir que la causa del bajo rendimiento es un esfuerzo inadecuado del trabajador o una disciplina insuficiente, en lugar de problemas del proceso. Esta atribución de un problema a los individuos en el sistema en lugar de al sistema en sí es tan frecuente y generalizada que los psicólogos lo llaman el «error de atribución fundamental».

Sobre la base de esta mala atribución, los gerentes comúnmente aumentan la presión de producción para obtener más de sus trabajadores. Pero mientras que la presión de producción aumenta el rendimiento a corto plazo, también tiene un efecto secundario indeseable a largo plazo. Los trabajadores sometidos a una mayor presión para aumentar la producción tienen menos tiempo para invertir en mejorar y aprender. Están menos dispuestos a realizar experimentos que podrían reducir temporalmente el rendimiento. Con menos esfuerzo dedicado a la mejora, se corrigen menos problemas de proceso. Los defectos aumentan. El rendimiento cae, y los gerentes se ven obligados a aumentar aún más la presión de producción, creando un círculo vicioso.

LAS EXISTENCIAS Y FLUJOS DE DEFECTOS Y PROBLEMAS DE PROCESO

El rendimiento neto de cualquier proceso se puede aumentar al aumentar el rendimiento bruto o al reducir la tasa de generación de defectos. Los defectos surgen del stock de problemas subyacentes del proceso.

¿TRABAJAR MAS DURO O TRABAJAR MAS INTELIGENTEMENTE?

Los gerentes tienen dos opciones para aumentar el rendimiento neto para cumplir la meta. Pueden Trabajar Más Duro (B1) agregando capacidad, aumentando la semana de trabajo haciendo que la fuerza laboral trabaje más, y así sucesivamente. La otra opción es Trabajar Inteligentemente (B2) al capacitar a los empleados en técnicas de mejora y experimentación.

A medida que crece la presión de producción, aumentan los conflictos entre los objetivos. Atrapados entre objetivos de rendimiento más alto y controles más estrictos sobre su actividad, los trabajadores pueden recortar esquinas y manipular los métricos para que cumplan con sus objetivos. Estos movimientos ad hoc permiten que los trabajadores hagan las cosas más rápido de lo que lo harían si siguieran los procedimientos adecuados. Aunque el rendimiento aumenta temporalmente, los accesos directos aumentan el número de problemas y defectos del proceso.

El rendimiento cae aún más, el liderazgo, los atributos sesgados, el tiempo del ciclo de fabricación, el proceso de desarrollo del producto, reduciendo los problemas del proceso.

John D. Sterman es el Profesor en Ciencias de la Computación, profesor de Dinámica de Sistemas y Sistemas de Ingeniería, y el Director del Grupo de Dinámica de Sistemas en la Escuela de Administración Sloan del MIT. Su investigación incluye pensamiento sistémico y aprendizaje organizacional, simulación por computadora de la estrategia corporativa y asuntos de políticas públicas, y sostenibilidad ambiental. Es autor de numerosos artículos académicos y populares sobre los desafíos y oportunidades que enfrentan las organizaciones hoy en día, incluido el libro, Modeling for Organizational Learning y el galardonado libro de texto, Business Dynamics.

27 Abr

Como generar ideas innovadoras

Ya platicamos anteriormente como encontrar buenas ideas y tratamos el tema de los filtros mentales que cada uno de nosotros tenemos en nuestras mentes. En este blog platicaremos como podemos apagar estos filtros para encontrar las ideas que necesitamos.

Encontrar las ideas y apagar filtros

Osborn, el creador de la Lluvia de ideas o “Brainstorming” como se dice en inglés,  investigó que entornos estimulaban la de las personas, y este estudio llevó a redactar las siguientes cuatro reglas para encontrar ideas (Lluvia de ideas):

  1. Producir tantas ideas como sea posible.
  2. Producir ideas tan locas como sea posible.
  3. Construir sobre las ideas de los demás.
  4. Evite juzgar.

Regla # 1 Establece el volumen como objetivo.

Dado que no sabemos qué ideas tienen valor hasta que las hayamos explorado, colócalas todas juntas, o juega con sus muchas combinaciones, necesitamos ver todo el panorama. Según Osborn, un grupo de cuatro o cinco personas debidamente lideradas puede encontrar nuevas ideas continuamente durante media hora a una hora, produciendo 50 o 100 ideas antes de agotárseles (véase su libro Applied Imagination).

Regla # 2 Anima a cruzar fronteras, a expresar cosas ilógicas, inesperadas e impredecibles.

Ya que naturalmente inhibimos lo que decimos por miedo a la vergüenza, si estableces lo escandaloso y loco como meta y además lo recompensas, estarás ayudando a que este filtro se apague, abriendo la posibilidad de encontrar ideas interesantes. A veces pidiendo que el equipo proporcione las peores ideas para un problema en particular podría llevarnos en direcciones de entretenimiento, lo que lleva a lugares que nunca iríamos de otra manera. ¿Alguna vez te has perdido en una zona desconocida, en una ciudad nueva para ti, sólo para encontrar un buen restaurante, una buena tienda o un excelente lugar para pasar el rato? El descubrimiento puede tener cualquier origen, y la Regla # 2 forza la exploración. Si no se dice nada polémico, extraño, o embarazoso en una sesión de lluvia de ideas, has violado la regla # 2.

Regla # 3, Anima a la combinación de ideas para forzar el pensamiento creativo a través de híbridos e ideas base.

Todas las ideas se hacen de otras ideas. Hacer esto explícito evita que la gente suprima sus ideas por temor a tocar, o cambiar, una idea mencionada por otra persona. El síndrome NIA (No Inventado Aquí), donde se rechazan las ideas de los demás, es una clara violación de la regla # 3.

Por último,

Regla # 4 El secreto del niño en el parque.

El juicio no es necesario durante la exploración; no sabemos lo suficiente acerca de las posibilidades de una idea, ¿Por qué habríamos de rechazar o aceptar cualquier idea? ¿Tu comprarías el primer auto que has manejado? ¿Te casarías con la primera persona sexy que conociste? Cuando estamos a la búsqueda de las ideas, todo el mundo tiene que saber que sus ideas no serán juzgadas sino hasta más tarde. Y si el objetivo es generar un volumen de ideas (Regla # 1), no hay necesidad de evaluar el pensamiento inicial, sólo tenemos que anotarlo para que pueda ser explorado más tarde. El juzgar siempre es muy fácil, y no hay nada de malo en evitar juzgar un tiempo para darle a esas ideas generadas una oportunidad de luchar.

Sin embargo, hay limitaciones. Cuando se realiza en grupos, la dinámica social situacional humana entra en juego. ¿Está todo el mundo tratando de quedar bien con el jefe? ¿Tiene Juan siempre que acaparar la atención? ¿Tiene pedro miedo de decir algo? La designación de un facilitador experto mantiene las cosas fluidas y justas, y se asegura que las reglas se cumplan y que la reunión sólo dura el tiempo que sea necesario. El ambiente debe aproximarse al ambiente lúdico de un parque: una diversión, de bajo estrés, tiempo libre para probar las cosas, despertar la imaginación latente, y el placer de la caza de nuevas ideas.

Y tu… ¿Estás listo para apagar tus filtros y dejar volar tu imaginación?

13 Abr

¿Cómo puedo encontrar buenas ideas?

¿Cómo puedo encontrar buenas ideas?

Las buenas ideas, los mata ideas y sus filtros

Para tener una mente abierta y buenas ideas necesitamos pensar como niños otra vez, volver a tener ese deseo nato de explorarlo todo. Linus Pauling, ganador de dos premios Novel de forma individual decía que: “La mejor forma de tener una idea es teniendo muchas ideas”. Probablemente esto suene como un disparate para algunos, ya que contradice la perspectiva sistémica, basada en formulas, centrada en la eficiencia que se nos enseña en la escuela y como profesionales. Pero la realidad es que el descubrimiento es resbaladizo y la exploración es peligrosa. Nadie sabe lo que obtendrá cuando se es creativo.

Los creadores cinematográficos, los pintores, inventores y los empresarios describen así su trabajo de búsqueda: exploramos lo desconocido esperando encontrar nuevas cosas valiosas para traer al mundo. Y como otro tipos de exploradores, la búsqueda de sus ideas demanda un riesgo: lo mucho que descubrirán y encontraran no les será satisfactorio. Es por esto que el trabajo creativo no encaja en planes, presupuestos ni en agendas. Cristobal Colon y Magallanes fueron enviados en misiones a lo desconocido, con un conocimiento claro de que podrían regresar sin nada o de plano, no regresar.

Pero cuidado de los mata Ideas

Existen frases que sirven para rechazar las nuevas ideas sin pensar. la gente las usa cuando es lo demasiado floja para dar una crítica constructiva o una dirección, aquellos que fallan al cuestionar una idea evocando más preguntas, o aquellos que piensan que otros no pudieran tener el potencial para tener buenas ideas. Las frases como “no está en nuestro presupuesto” o “no tenemos tiempo” son medias verdades, ya que los presupuestos y las agendas pueden ser cambiados por una idea lo suficientemente buena. Otras frases comunes son:

  • Nosotros ya tratamos eso anteriormente.
  • Nunca hemos hecho eso antes.
  • Nosotros no lo hacemos de esa manera aquí.
  • Eso nunca funcionara.
  • No está en nuestro presupuesto.
  • No es un problema interesante.
  • No tenemos tiempo.
  • Los ejecutivos nunca compraran la idea.
  • Esta fuera de nuestro alcance.
  • A la gente no le gustara.
  • No haremos el dinero suficiente.
  • ¿En verdad eres estúpido?
  • Calladito te ves más bonito.

En cualquier campo, la gente creativa es aquella que se dedica a generar, trabajar y jugar con ideas.

Así como vemos a los niños en el parque, la creatividad esta entretejida con la habilidad de ver las ideas fluir, de liberarnos. Las ideas vienen y se van, y eso está bien, para una mente abierta las ideas están en todas partes. Es la disposición a explorar, de experimentar y jugar, la de invertir energía, llegar a un callejón sin salida y después virar a una nueva dirección es lo que permite a nuestras mentes encontrar buenas ideas.

Y… ¿Cómo filtro esas ideas?

Ya tenemos una buena cantidad de ideas, pero… ¿Ahora qué sigue? Se nos pide que encontremos ideas para resolver problemas, que no solo juguemos para obtener ideas, sino que aterricemos por lo menos una y así realizar un trabajo.

El secreto del balance entre el juego y el trabajo es en pensar que la mente es un filtro, en lugar de un interruptor binario, abierto contra cerrado, creativo contra rutinario. Es necesario que encontremos una escala que se vaya deslizando sutilmente, apagando algunos filtros, al principio dejaríamos pasar pensamientos que inicialmente rechazarías de inmediato. Haz esto hasta que tengas algunas ideas interesante, después, gradualmente ve encendiendo algunos filtros hasta que al final te quedes con algunas buenas y practicas ideas que te permitan resolver el problema que se te presenta. El cómo escoger que filtros aplicar y cuando hacerlo tiene mucho que ver con la innovación exitosa así como el posponer ciertos juicios y después aplicarlos nuevamente.

El meollo de la eficiencia es no es como los inventores y los exploradores hacen su trabajo, ellos apagan sus filtros por algunos periodos de tiempo tratando de llegar a donde no han llegado otros.

En conclusión…

Como puedes observar, el secreto se encuentra en abrir nuestra mente, hacer a un lado nuestros prejuicios y hacer que las ideas fluyan, por muy alocadas que parezcan, después aplicaremos gradualmente nuestros filtros hasta  obtener un puño de ideas que nos podrían ayudar a resolver el problema que se nos presenta.

Una buena forma de encontrar ideas es utilizar una técnica conocida como lluvia de ideas, pero también es importante entender el mal uso de la lluvia de ideas nos puede afectar.

30 Mar

7 asesinos furtivos de tu proyecto

Hay pocas cosas más desalentadoras para un líder de proyecto que poner su corazón, sudor y lágrimas en un proyecto para que al final este falle. El fallar un proyecto puede y proveerá conocimientos y experiencias de crecimiento a los involucrados, pero la pérdida de tiempo y esfuerzo puede ser un golpe devastador. Hay muchas razones por las que un proyecto de cualquier área puede fallar, pero hay siete indicadores clave de que un proyecto está muriendo una forma lenta y silenciosa.

Orange numbers 1 Rotación del equipo

Cada empresa experimenta alguna rotación de empleados o contratistas pero una excesiva rotación de personal clave puede ser un indicador de que un proyecto está condenado al fracaso. Hay muchas razones por las que la rotación de personal puede tener un efecto perjudicial sobre el proyecto. En primer lugar, tiene un efecto psicológico en otros miembros del equipo que pudiera disminuir la productividad. En segundo lugar, la pérdida de personal clave puede resultar en que cierta  información histórica y crítica perderse para siempre, lo que retrasará el desarrollo. Por último, la sustitución de los miembros del equipo requiere una formación y educación de acelerar un nuevo miembro del equipo. Esto puede ser una distracción que moverá a otros fuera del trabajo de desarrollo del proyecto, lo que podría generar un aumento en los costos de ejecución y plazos de entrega.

Orange numbers 2 El síndrome de Pedro y el Lobo

Existe una vieja fabula que se llama; «Pedro y el lobo”. Esta fábula es una advertencia para no generar falsas alarmas. Esta recomendación  es ignorada en los proyectos que tienen un  ciclo ¡Arranca!¡Detente!¡Arranca!. Esto es cuando un gerente, cliente, o alguna otra entidad empuja a su equipo duro, alegando que el proyecto tiene que terminarse en una fecha determinada. Los miembros del equipo trabajan los fines de semana y hacen un esfuerzo extra, y entonces, tan rápidamente como el gran impulso llegó, el proyecto se detiene en seco. Meses más tarde, una vez más una emergencia se presenta:

«¡De prisa! ¡Tenemos que enviar antes de tal fecha!»  Y lo mismo sucede otra vez.

La urgencia repetida, seguida del paro del proyecto, que más tarde comienza de nuevo con una urgencia tiene un efecto psicológico en el equipo del proyecto. El equipo llega a no creer que haya alguna urgencia. De hecho, empiezan a generarse la idea de que el proyecto no es un proyecto serio y que muy pronto se parará de nuevo, así que ¿por qué poner en cualquier esfuerzo en absoluto?

¡Cuidado con el proyecto que da la alarma del lobo!

Orange numbers 3 Tener una actitud perfeccionista

Existe una frase que dice: «Llega el momento en cada proyecto cuando tienes que dispararle a los miembros del equipo y empezar la producción».  Muchos proyectistas tienen una actitud perfeccionista. El problema de esta actitud es que es imposible construir el sistema perfecto, diseñar la máquina perfecta, o lanzar el producto en el momento perfecto. El perfeccionismo es siempre difícil de alcanzar y si el perfeccionismo es parte de la cultura del proyecto, esta es una señal de que un producto o proyecto puede fracasar antes de nacer.

Nuestra forma de pensar debe de estar enfocada no al perfeccionismo, pero si al éxito. ¿Cuál es el criterio mínimo de éxito con el fin de lanzar con éxito un producto? Establece los criterios de éxito y lanza el producto una vez que los cumples.

Orange numbers 4 Calendario acelerado

Parece contrario a la intuición, sino para desarrollar un sistema integrado rápidamente un equipo realmente tiene que ir despacio. Trabajando en un calendario acelerado resultados en una disminución del rendimiento debido al estrés y, más importante, una mayor probabilidad de que se cometerán errores. Errores influirán directamente el número de errores que luego aumentan el tiempo de prueba y re trabajo tiempo.

Otra cuestión es que cuando los desarrolladores se apresuran y tratando de cumplir con un calendario acelerado, cortaron esquinas. Código no consigue comentó. No se crean documentos de diseño, como la arquitectura y diagramas de flujo. En su lugar, el diseño se produce sobre la marcha en la mente del programador. El ir más lento y haciendo las cosas bien se llega a la solución final más rápido.

Orange numbers 5  Un mal diseño o no tener uno

Un proyecto sin un diseño o un mal diseño de lo que se quiere crear o realizar es una señal segura de fracaso. La ausencia  o mal diseño conducirá a el proyecto a una ejecución deficiente y que dará lugar a errores con lo que estaremos condenados a estar corrigiendo el producto o servicio hasta que el proyecto finalmente muera.

Orange numbers 6  Poner la carreta adelante del caballo

El desarrollo de un nuevo producto o servicio es una tarea apasionante. Hay mucho que hacer y las empresas están por lo general apresuradas para llegar desde el concepto hasta la producción. Esta prisa puede ser extremadamente peligrosa, sobre todo cuando las decisiones de producción empiezan a ponerse adelante de otras también importantes como depuraciones del diseño.

Un buen ejemplo es cuando el diseño mecánico de un producto, o el ver y sentir son utilizados para definir sus requerimientos eléctricos y  antes de que un prototipo realmente funcione, se ordenan las herramientas de producción. En estos casos siempre parece que la tarjeta electrónica no cuadra, se deben de hacer ajustes, y…  ¡Órale! La tablilla ya no cabe en la caja donde era montada. El caballo del sistema necesita ir tirando del carro. Los proyectos que se precipitan y tratar de hacer cosas en paralelo demasiado rápido por lo general terminan teniendo más tiempo y cuestan más debido a las revisiones que tenemos que realizar para corregir nuestros errores.

Orange numbers 7  La corrupción del alcance

Cada proyecto tiene una corrupción del alcance, pero el grado de  corrupción del alcance puede ser el factor determinante en cuanto a que si el proyecto tendrá éxito o no. Uno de los aspectos más peligrosos de la corrupción del alcance es que puede ser insidioso. La adición de un simple factor un día, algunas otras adiciones unos meses más tarde, parecieran ser completamente inofensivos. Sin embargo, pueden ser mortales.

El mayor problema de la corrupción del alcance es que los cambios suelen ser sutiles. A primera vista, un cambio parece que es sólo el trabajo de unos días. Pero con cada adición la complejidad del proyecto aumenta. La corrupción del alcance de este modo puede cambiar el proyecto a un grado tal en el tiempo que el plan original y el diseño se vuelven obsoletos o incluso la solución incorrecta. El resultado final es un proyecto que está muy lejos de su presupuesto y detrás de su fecha de entrega, con poco o ningún final en el horizonte.

¿Qué otros indicadores crees que podría ser signos de que un proyecto no puede alcanzar la terminación? ¿Alguno de los proyectos en los que estás trabajando en estos momentos presentan más de alguno de los asesinos aquí mencionados?

23 Mar

El internet de las cosas

Imagen de 123RF

Últimamente habrás escuchado algo llamado «el Internet de las cosas» o en ingles, «Internet of Things» (IoT), pero… ¿Que es esto?

En este blog te quiero explicar de manera básica de que se trata.

El concepto de Internet de las Cosas se remonta a 1982, cuando una máquina de refrescos modificada estaba conectada a la red y esta enviaba los datos a un dispositivo remoto. Hoy en día el Internet ha avanzado tanto que estos dispositivos pueden ahora conectarse en masa al Internet debido al avance de protocolo IPv6, la reducción en el tamaño de los dispositivos embebidos y la reducción de los costos. Ahora estamos en la cúspide de esta tecnología emergente y estamos perfectamente ubicados para presenciar la explosión esta tecnología.

Pero… ¿Qué es la Internet de las cosas?

El Internet de las cosas describe la conectividad de los dispositivos integrados. Estos dispositivos van desde lavadoras, teléfonos celulares, computadoras personales, sistemas de domótica (automatización del hogar), alarmas, autos, semáforos e incluso ciudades conectadas y las redes de energía. Estos dispositivos son denominados algunas veces como «objetos inteligentes», ya que son conscientes de la Internet y otros dispositivos conectados a su alrededor. Esta interconexión traerá una nueva era que también trae consigo el término llamado Big Data. Esto significa que cada uno de estos dispositivos producirá una gran cantidad de datos que incrementará el tráfico en la Internet. Algunos de estos datos tendrán que ser almacenados por lo que se tendrán que analizar y actuar en consecuencia. Algunos de estos datos serán utilizados por otros dispositivos integrados y sus salidas serán aportaciones o entradas de la siguiente acción.

Actualmente Algunas TVs tienen esta capacidad ya incorporada. Las smart TVs ya lo hacen, por ejemplo, tienen la capacidad de conectarse a Internet y reproducir películas y aplicaciones directamente al televisor. También pueden actualizarse para añadir funciones adicionales. El Internet de las Cosas será capaz de cubrir una amplia gama de áreas, incluyendo la salud, manufactura, control medioambiental, control de la actividad espacial, y medios de comunicación. Gestión de la energía, el transporte y otros pequeños un grandes marcos escala.

Y ¿Que es lo mas interesante de esto?

Que nosotros somos capaces de ser participes de esto usando una PC de bajo costo las cuales podemos programar a nuestras necesidades sin tener un gran conocimiento de electrónica y computación, una de estas opciones el el Raspberry Pi 2B, una pequeña pero poderosa PC que puedes armar por menos de 50 USD. Pero esto, ya es historia de un nuevo blog.

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